案例•————
一次特殊的“班级管理现场会”
那次特殊的班级管理现场会没有任何提前的准备，连现场会所在的二年级三班的班主任小李老师都事先不知道。我是偶然发现这个班级独有的一些亮点值得推广，加上这个小李老师刚刚参加工作不到一年，她的做法就更具典型意义。
于是，我让德育主任通知班主任们放学前五分钟，到二年级三班门前集合。大家按时到位了，不知道我召集的目的是什么，站在那里，交头接耳。小李老师更是一脸疑惑，她几次望向我，略有惶惑的眼神，似乎想跟我寻个究竟。我微笑着冲她摇摇头，暗示她，我明白她的心思，但暂时什么都不用问。
下课铃响了，我说，请大家来，是让大家观察一下，二年级三班是怎么放学的。于是我招呼小李，让她正常入班去组织放学。
这次观摩，给大家留下了深刻的印象，现场的几个细节成为大家讨论了很久的话题：
第一个细节是，老师说完放学后，班里的小同学秩序井然，所有人都把桌子上的东西收拾好，放在书桌里码放得整整齐齐。然后，把椅子搬起来，椅子面向下，扣在桌子上。这个过程中，孩子们相互招呼着，提醒着，也在相互帮忙，直到把桌子、椅子都摆放得整整齐齐。
第二个细节是，学生们背好书包，离开教室的时候，每个人手里都拎着一个小小的塑料袋，里面装着的是自己一天产生的垃圾。教室里干净无比，没有一片纸屑。
第三个细节是，所有学生离开教室到楼道里排队前，小李老师就蹲在教室的门口，每个人都和她热情地拥抱，说着“老师再见”，而她，不厌其烦地说着“同学再见”，还偶尔抚摸一下孩子的头，轻声嘱咐两句什么。
整个过程，温馨、有序，孩子们的规矩、自觉、相互帮助、有礼貌，让大家颇感惊讶。毕竟这只是二年级的孩子啊。现场的老师，有人露出欣赏的目光，有人频频点头表达赞许，也有人脸色有些凝重，若有所思。
最后，我告诉大家，这是一次完全没有经过彩排和准备的现场观摩，大家看到的，就是小李老师的班级里每天真实发生的情景。我提醒大家，我们提倡的学生有礼貌、有规矩、相互帮助究竟怎么落实？小李老师的做法给了我们一些启发，那就是在常规的细节要求上往前再走一步。而这一步，就代表着工作中的创新，工作中的精致化，也真正让我们的行动有了更多的教育意味。
把每一件小事都做出教育的味道
在教育创新的问题上，我一直坚持一个观点：
创新未必是“你无我有”，而更多体现在“你有我精”——将常规工作做到极致就是创新！
我们的学校，都在教育部的统一管理和要求之下，肩负着相似的教育职能，执行着相似的管理制度，设立着相似的课程体系，采取的是相近的队伍构成机制，又能有多少学校可以做到彻底标新立异、推陈出新呢？所谓“你无我有”，大多是在高明的包装下呈现出来的与众不同的“假象”而已。但学校与学校之间，的确有着巨大的差异，这种差异，更多体现为“你有我精”，体现为一所学校对常规性的工作所做的超越庸常的风格化处理方式。这种超越，因为带有了更多的教育味道，表现出来的便是创新形态。
我到辽宁海城筹备新校时，校舍还没竣工，只得临时借用附近一所小学组织教师培训。我提出一个要求，“恢复出厂设置”，即活动结束，要将场地完全复原，包括桌椅的摆放，每一件物品的位置和状态，不允许有丝毫的改变。于是，每次活动后，大家都格外精心，连地面、楼道，都用墩布擦得一尘不染。有一次不小心打碎了学生放在窗台上的一个玻璃饭盒，老师们到超市买回来，放在原处，并认认真真写了一封信给孩子，表达歉意……经过这样的一个过程，原本对借用场地有些顾虑的学校领导被彻底折服，告诉我，只要你们需要，请随时说话。
“恢复出厂设置”，看似很小的一件事，但每次都做到最好，并不容易。逐渐地，“恢复出厂设置”成为了团队每一个成员的口头禅，也成为了大家的自觉习惯。简单的行为中，包含着丰富的教育味道，甚至能够奠定学校的一种文化根基。它让大家明白，“不给别人添麻烦”，这就是尊重他人最直接的表现。而这样的一个要求，将会扩展到学校工作的方方面面，产生重要影响。
在学校中，有太多的工作陷在思维定势里，大家年复一年，日复一日，司空见惯，视而不见，并未觉得不妥。比如，课间操时，学校要求班主任到位，可班主任呢，人是到了，但也仅仅是“点卯”而已，并没有去督促和引导学生高质量地做操，更没有主动跟学生一起运动；学校请专家来给学生讲课，老师们认为听报告“是学生的事，只要学生听好就行了”，自己不听，事后也不及时组织学生进行讨论分析和升华总结；升旗仪式，学生队伍整齐而安静，再看老师们，不仅有些人姗姗来迟，还经常在队伍后面说话；学生在教室上课，老师们从楼道里走过，大声说笑，却没有觉察到对学生的影响……或许这些方面，学校都对老师提出了工作常规之类的要求，但这些要求，都浮在表面的概念上，并没有真正落地。
学校是育人的场所，学校里的一切事情都与教育有关，当这些常规工作停留在原地，止步不前，其蕴含的价值和意义就会大打折扣。因此，作为教育人，要有一个观念——“教育从走进校园就开始了”，不能满足于完成一项工作，而要抱着“再往前多走一步就是优秀”的意识，从日常工作中挖掘和彰显教育的价值和意义，把每件事做得更加精致一些，在精致中体现工作态度，也体现工作品质、工作能力。
针对上文中提到的一些工作现象，我在学校中加强了管理：
课间操，全体教师要和学生一起出操，一方面加强运动，舒活筋骨，也给学生树立榜样，体育组规定好班主任和任课教师出操的站位、做操要求等工作标准。
听报告，班主任要坐在学生队伍里，每次活动后，班级要组织专门的主题班会，进行后续的讨论、总结，让教育效果进一步巩固，德育处负责监督、检查落实情况。
升旗仪式，教师全部参加，并严格按照学校规定的位置列队，跟学生一样，保持现场良好的秩序。
......
同样的常规活动，多了几点清晰的要求，看起来整个工作只往前走了那么一小步，但一下子就豁然开朗起来，师生的平等、和谐、互为影响，都以教育的形态活生生呈现出来了。
为什么学校的工作常常让我们感觉没有“做出教育味来”？这说明，教育理念和教育行为之间还存在落差，我们需要找到理论诠释和行为实践之间的衔接点和承接点。日本教育家佐藤学曾说“必须读懂看起来单纯的事件背后所隐藏的复杂性”。例如，落实“每天锻炼一小时”，有些学校的确下了很大功夫，不仅开设体育课，还安排了下午的体育课外活动时间，乍看起来似乎情况不错，但一深入了解就露馅了。平时，体育课被挤占的情况严重，课外体育活动，也有大批学生被滞留在教室、办公室，长期不能参与。因为教师没能摒弃头脑中的功利主义和简单粗暴，也对学校的政策缺乏必要的认同感，这种情况下，所谓“锻炼一小时”就是一个做给人看的表面现象。
学校的教研活动也是如此，高耗、低效，“萝卜炒萝卜”的教研活动大量存在。怎么让教研活动中蕴含更多教育的成分？我们出台了《学校教研公约》：
1.按时参加活动，携带相关资料。
2.参加活动由前往后依次入座。
3.以学习的态度听课、评课。
4.每个人都发言且内容不重复。
5.每人每次发言不超过三分钟。
6.每次活动轮换做主持人、记录人、计时员。
7.每次发言结束，六秒钟鼓掌致意。
8.提倡“欣赏+建议”的评课思维。
9.提倡“描述+点评”的评课方式。
10.活动结束前，每人发表一句与主题相关的感言。
每次发言不超过三分钟的规定，最大限度地保证教师发言主题的集中，避免空泛而谈，这远胜于空洞的要求“注意时间”；每次发言结束六秒钟的鼓掌，积极传播着相互欣赏、相互认可、相互勉励的相信文化，远胜于我们一再强调的“要尊重对方的发言”；“欣赏＋建议”的评课思维和“描述＋点评”的评课方式，更是有助于将不知所云的闲扯变为内容和方式都愈加清晰的表达；最后的一句话总结，要求紧扣研讨内容，更是一种极富个性化的概括，不断拉升着每一个人的高度。
由此，再寻常不过的常规教研活动也变得不再是一种折磨，而是饶有趣味了。
让系统思考成为所有人的工作方式
我判断一名教师工作水平的时候，常常有一个观察的视角：这名教师在处理问题的时候，采取的是碎片化的思维还是系统化的思维。因为，解决问题的关键在于找到问题的“杠杆”（即关键点），这要求一个人将目光从“事件”本身移开，把力量放到寻找事件背后的“结构”上。如果只着力于解决问题本身，往往并不能使产生问题的根源得到撬动，这样的问题处理因流于表面而缺乏深刻的影响力。
我在河北廊坊某中学工作时，一个初二的班主任经历过这样一件事：课间，班里两个男生发生矛盾，在教室里动起手来，影响很坏。她是怎么处理的呢？如果按照通常的做法，大概也就是要求两个人检讨、认错、相互道歉、重归于好；也可能会借助家长的力量或德育处介入来解决。但这位班主任另辟蹊径，她没有过分纠结于课间两个孩子打架事件的本身，而是把着力点放在事件发生时周边人群的反应，以及不同角色应有的职责和应对办法，通过班会、个别座谈等方式，就此开展了调研、讨论。她把所有人的角色还原到那个场景中，比如：你是他们的同桌、好朋友，你是班干部，你是班级普通一员，你该如何处理这件事？如果你在现场你会怎么办？而事发时你没在现场，后来听到这个消息，你又会怎么办？如果你提前洞察了这样的可能事件，你又该如何做出自己的努力去避免？所有人围绕这些问题，思考、交流、分享，最终达成共识。
这位班主任非常睿智。她的处理，并不是把着力点放在打架学生本身，而是试图找到事件背后的“杠杆”——相关要素及其关联，并抓住这个“杠杆”，围绕问题产生的系统去展开工作。最后，学生打架事件迎刃而解，而且一件坏事变成了推动班级建设向前发展的好事。
同样，判断学校管理的优劣，也需要不同的考量视角。这些年，我参加过不少教育评估之类的活动，发现不少学校的做法看起来“轰轰烈烈”，“乱花渐欲迷人眼”，但并没有指向清晰的育人方向，甚至对“要培养什么样的人”没有一个清楚的答案，更谈不上什么深刻的定位。一大堆的理念、课程、活动凌乱不堪地堆砌在那里，彼此毫无关联，甚至自相矛盾。这样的学校，充其量是导演着一场场自得其乐的“秀”，根本谈不上高品质教育，也谈不上学校工作的可持续发展。
原因出在哪里？我认为首先在于学校缺乏顶层设计。一名校长的工作职责大约可以用两句话概括：一是“顶层设计”，围绕核心价值、课程建设、课堂教学等重点问题展开，使之彼此匹配，有机衔接，成为一个系统化的整体，这是要确保解决“方向正确”；二是“底端行动”，即找到落实顶层设计的路径和基本策略，使理念落地生根，这是要确保解决“方法得当”。我们更多的校长，是“老黄牛型”的，一味扎根在具体工作中，满足于处理学校一个个具体问题，这样的“行动力”本没有错，但如果站位过低，缺乏“抬头看路”的意识，缺乏系统规划、整合、协调学校发展相关要素的能力，工作很可能出现方向性偏差，或者系统自身的各种要素相互制约、阻碍，力量分散，带来工作困境。
很多学校并没有真正的三年或五年规划，即使有，也通常是用来应付检查，并未对学校实际工作产生影响。学校发展规划强调的是学校未来三至五年内要达到的主要目标和发展途径，如学校发展目标、发展规模与速度、组织结构、人力资源、办学条件和实施策略等方面所做的安排。如果没有这方面的深入思考，连学校走向哪里都不清楚，又何谈对学校各要素的合理匹配和整合，何谈办学理念实实在在落地的方法和策略呢？
中国的校长并不缺乏思想。随便一个校长，都可以对教育问题谈出自己的一些观点，其中不乏真知灼见。但极少有校长能够形成自己的思想体系，缺乏力量和力度，难以产生更积极的影响。
应该说，体系才是教育中的“道”。一所学校，只有先从核心价值、育人目标、课程安排、课堂改革、学校生态等不同层面构建起办学的宏观体系，使各要素之间做到逻辑自治、相互佐证、相互依赖、相互影响，才有可能引发课程、管理、评价等方面的真正变革。否则，我们只能在“术”的层面小打小闹、兜兜转转，难以有实质性的突破。而这，恰恰是当下大部分学校的实际状态。
此外，鲜有对学校具体工作系统化的思考，也是造成学校工作缺乏可持续发展的原因。当我们发现了学校的某种问题，似乎总能迅速找到方案予以解决，在短期内起到“立竿见影”的效果。比如，在教师评优过程中出现一些矛盾，我们通常就会分析，这样的评价标准对某部分人似乎不公，于是，一道命令，方法改了，皆大欢喜，我们就认为成功了。但事实是这样吗？时过境迁之后却往往发现，当初那种看似大刀阔斧、立意甚佳的处理，虽然产生了短期效益，但就长远而言，却未必是好事，很可能会引发更大的矛盾和争议。
这就如同人体生病一样，“头疼医头，脚疼医脚”，纯粹是西医的思维方式，如果我们食欲不振，西医往往认为这是消化道出问题了，于是将消化道作为医治的对象；但中医却不这么认为，它认为食欲不振很可能不是消化道出了问题，而是人的生理系统出了问题，消化道只是问题的表露地点，并不是问题的本身。只针对某种疾病下药，或许这种病情能够得到缓解，却可能导致其他后遗症、并发症，于是药也不得不愈下愈重，造成更严重的后果。
我们在分析和处理学校问题的时候，是不是也有不同的医疗逻辑呢？我们是满足于解决表面的问题，还是着眼于从深层次挖掘病根？处在社会转型期的学校，矛盾自然不少。那么，学校发展的主要矛盾是什么？校长要有理性的思考和把握，然后抓住主要矛盾这个“牛鼻子”不放松，牵一发而动全身。如果总陷入那些琐碎但并非关键点的矛盾，看似耗了很大精力，但对整个学校的发展作用并不大。
因此，我在工作中一直“逼迫”自己，在出台一项政策的时候，慎之又慎，反复掂量，努力设想过几年后这项政策能给学校留下什么。宁愿给人留下“保守”的口实，也不肯做“拍拍脑袋灵光一现”的校长。我也告诫自己，做教育要踏踏实实，耐得住寂寞，一味想出名，不在品质上下功夫，迟早要栽跟头。有一个校长打过一个比方：走极端往往比较容易出名，犹如穿得最多的和穿得最少的走在路上回头率比较高一样，但这往往是有害的。因此，不能用讲成绩来掩盖问题，也不能只讲优势不讲缺点。用理性的系统的思维看待问题，化解矛盾，克服困难，真正潜心于学校的实际工作中，就不容易犯下“盲人摸象”的毛病。
真正优秀的学校是安静的，这种安静来自良好的秩序，而保证秩序的前提是每一项工作的系统化安排。我一直主张全面系统谋划某个阶段的工作，譬如公开课、教师论坛、教研活动、升旗仪式、学生活动安排等等，将所有工作纳入整个体系之中，安排到每个学科、每一周、每一个教师、每一个班级。在相对较长的一个时间段内，学校的每个人都能清楚知道自己的工作时间、地点、内容、要求，这样系统化的安排让所有相关人员都更为轻松。这种轻松恰恰是工作质量的保障。
我在大会上曾向全体教职工承诺：我坚决不做“顾头不顾尾”的人，对于学校已经系统安排好的工作，无极特殊情况，雷打不动。我坚持这样做，就是期待学校中的所有人具有“系统思考”的意识和能力，当要处理一项工作的时候，会认真分析自己“这一点”的变动对整个工作体系带来的影响，从而超越自身狭隘的利益，尝试从更高层面上去理解其价值。如同乒乓球的双打项目，不能只想自己怎么击球，更要思索如何给同伴创造最佳的击球位置，从而做出正确决断。这种系统思维中隐含着强烈的“换位意识”，对学校良好生态的建设，积极意义不言而喻。
创造真正有“仪式感”的仪式
若干年前，我调到一所中学工作，发现学校的升旗仪式过于呆板，大概因为是常规活动，组织者产生了应付心理，程序能简则简，把本来神圣、庄重的仪式演变成“随意行为”，无非就是升旗、学生干部国旗下讲话、德育主任训话，每周的套路不变，成了“走过场”，学生参与度很低。于是，我进行了一点改革：主持人要隆重进行升旗手介绍；加入“每周一星”优秀学生颁奖的环节；升旗由班级轮流策划、组织，要进行班级文化的简短展示；固定不变的主任讲话也演变为校长、主任、老师甚至学生、家长站到台前……学生参与升旗的积极性和认真度提高了，仪式达到了应有的效果。
仪式是学校教育的重要载体，入学仪式、开学典礼、升旗仪式、入团仪式、成人仪式、毕业典礼、校庆典礼、颁奖仪式等是学校常规性仪式教育活动。这些仪式相当于一个“按钮”，当仪式开始，身处其间的人就在暗示自己：我要开始进入另一种状态了。因此，仪式是一种经历和体验，是一种行为的约束，承载和蕴含着丰富的情感和育人价值。
但是，就像开头案例中写到的，很多学校不断举行各类仪式，看起来热热闹闹，但仔细品味，又觉得差了些什么。参加一个仪式和拥有仪式感是一回事吗？如果一个人只是机械地参加了某个仪式的全部流程，按部就班地完成了自己该做的事，但却并没有产生真正的内心体验、意义认知、价值共鸣，那么，他会获得仪式感并产生长久的影响吗？显然，答案是否定的。就像最常见的开学典礼，校长热情洋溢地讲话，其实并不一定能够真正触动学生，说严重点，也许大部分学生只是站在那里，“熬过”那一两个小时而已，他们甚至连校长讲话的内容都没有听进去，更谈不到什么参与感和“与我有关”的体验。他们不过是一个看客而已。
总结起来，当下学校常见的仪式问题可以归纳为三类：
把“仪式”搞成“形式”：对于仪式，学生知其然而不知其所以然，不清楚仪式的来龙去脉，也不明白自己参加仪式的目的。
把“仪式”搞成“模式”：清明节就是烈士陵园扫墓，妇女节就给老师献朵花，方式陈旧、套路化，毫无新意。
把“仪式”搞成“把式”：仪式“花样百出”，只为夺人眼球，让人身心疲惫而无实际意义。
这些都是学校仪式中常见的问题。这充分说明，一些学校管理者由于对学校仪式文化缺乏完整的认识，把仪式文化和仪式完全等同起来，或虽已意识到二者之间的差异，但难以做出正确的分析、判断，致使实践中的学校仪式文化建设仍然停留在仪式建设层面。事实上，学校仪式是由学校中的各种仪式所形成的系统，而仪式文化更注重的是仪式所蕴藏的价值观念，体现的是学校特有的管理理念和人文精神。实践表明，不同学校的仪式在形式上虽然相似，但达到的效果可能大相径庭，关键就在于核心内涵的差异。
只有精细谋划，创造出有真正“仪式感”的仪式，才能让我们的仪式带有教育的意味，也才能让仪式产生文化的力量。
产生仪式感的关键是“与我有关”，即这个仪式“是我的，而不是别人的”。所有把学生当作“看客”的教育行为都是低效的。一个小学班主任说她教过几届毕业班，每一年的毕业典礼大同小异，作为代表发言的孩子很激动，获得表彰的孩子也很幸福，但大部分的孩子只是站在那里，没觉得这一刻有什么特别。其中有一届学生，在临毕业前接到了课间操迎检的任务，完成得很出色。在毕业典礼上，学校没有按照惯例，让五年级的孩子象征性地和大哥哥、大姐姐们说再见，而是让五年级的孩子们站在六年级孩子表演的位置上，让他们认真地向代表学校完成演出的优秀的学长们致敬。那天，毕业生们站在领导观摩的位置，热泪盈眶地看着学弟学妹们，他们记住了自己在小学生活的最后一天，记住了用努力为自己的小学生活画上的这圆满而有意义的一笔。这个案例说明，帮助学生走进自己的仪式，才能体验到仪式感，让每一个人觉得自己很重要。
上海教育杂志社原副总编沈祖芸在《仪式不等于仪式感》一文中指出：
要“与我有关”，首先需要切换思维模式，即从“展示模式”切换为“生长模式”。通常学校在设计仪式时大多遵循这样的逻辑：向他人展示最完美零瑕疵的成果，然后把领导和与会者的肯定作为成果鉴定。这种逻辑下启动的程序必然是挑选最优秀的学生来表演，通过一次次排练以确保每个人都完美无缺，在演出时，又要求全校师生安静落座、整齐鼓掌，最后迎来一位位领导讲话以表示对学校这场仪式活动的肯定。这样的仪式再隆重，也是给别人看的，“与我无关”，因此难以达到对“每一位”都产生教育意义的效果。
这给我们带来两点启示：
第一，“生长模式”要求我们在设计仪式时，能够像“滚雪球”一样，从仪式策划开始到仪式完成的过程中，有意识地把越来越多的“无关者”裹挟进来，让越来越多的人与仪式本身产生关联，那么，最终的仪式就成为了众人一起孵化而生的成果，人人都会因“与我有关”而积极参与，成为意义的传播者。譬如，我所在的学校每年都要举行“十佳少年”的评选，从最早的各班推荐候选人、组织宣传活动、展牌展示、竞选演讲、全员投票，直至最后的评选颁奖典礼，全校师生全部参与，这些候选人的事迹得以最大限度地宣传，最后的颁奖典礼就因整个过程的全员参与而激动人心。
第二，“生长模式”要求我们在设计仪式时，要充分考虑学生的参与度，由更多的大型集体仪式向分班级的小型仪式转变，避免人数过多、实际参与偏低的问题，让更多学生找到存在感。比如：学生获奖，班内为他举行一次隆重的表彰仪式；学生过生日，班里举行集体送祝福的小活动；等等。这些活动让学生参与其中，可以唤醒他们心灵深处潜藏的一些东西——认真的态度、积极的行为、热烈的情感，从而让学生真正获得成长。