对于变革，我们了解多少？
变革是学校生活中永恒又自然发生的一部分，不过，领导与管理变革则是一个非常复杂的过程。变革并不是某一个一次性事件，而是一个需要认真管理的过程。变革意味着某件事物将会变得与之前不一样，状态发生了改变。在教育机构，教师会对提议的变革持不同的观点和情感，这取决于教师是否认为目前有变革的必要，或者他们是否认为需要变革。有的变革是表层的，只是要求在“如何完成”方面有微小的变化，但有的时候却是重大的变化革，这就要求教师改变自己的态度、信念以及行动。
活动1
本活动旨在帮助校长和团队反思变革过程以及成功变革的条件有哪些。
想一想你的专业生涯中的重要变革，可能是个人的变革、团队的变革或者整个学校的变革。小组讨论一下这些问题的答案：
●为什么本次变革很重要？
●造成变革的原因是什么？
●成功变革的关键是什么？
●大家做了什么？
●大家说了什么？
●大家对变革的感觉如何？
●这次变革对教师、学生以及学校带来哪些影响？
●针对成功变革的条件，你能够找到哪些常见因素？
变革的模式
目前有很多关于领导与管理变革的调查和模式。本章旨在突出一些变革的模式，这些模式也可以通过个人阅读进一步学习，而且也会涉及领导与管理成功的变革的一些重要因素。
萨尔森德与维拉(2001)制定了一套包含六个方面影响因素的变革模式。若要取得成功的变革，这六个方面缺一不可。
表9.1变革的影响因素
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愿景 |
技能 |
动机 |
资源 |
行动计划 |
＝变革 |
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******** |
技能 |
动机 |
资源 |
行动计划 |
＝困惑 |
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愿景 |
******** |
动机 |
资源 |
行动计划 |
＝焦虑 |
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愿景 |
技能 |
******** |
资源 |
行动计划 |
＝变革缓慢 |
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愿景 |
技能 |
动机 |
******** |
行动计划 |
＝挫折 |
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愿景 |
技能 |
动机 |
资源 |
******** |
＝出师不利 |
在这个模式中，一个清晰的变革的愿景是获取成功的关键，教师不仅要具有促进变革的技能与动机，还需要有恰当的资源与明确的计划来实施变革。
科特(2002)开发了一个八步骤的变革模式：
第一步：增加紧迫感
强调变革需求的紧迫感，找到潜在的机遇和威胁。
第二步：建立指导团队
在学校内组建一支跨学科的教师团队，由这支“变革联盟”来领导变革。
第三步：制定正确的愿景
制定一份涵盖学校价值观的未来愿景。
第四步：交流
讨论变革的愿景，提出关心的话题并且言出必行。
第五步：授权行动
找到并解除变革的障碍。授权教师来行动。
第六步：创立短期的成功目标
创立一些短期的、可达成的目标来激励教师。
第七步：千万别放松
以一些快速成功的目标为基础并始终保持紧迫感。科特认为有的变革失败的原因就在于太急于求成。
第八步：让变革常驻
将变革留存在学校并成为学校文化的一部分。
科特(2002)认为奠定成功变革的基础，最重要的就是要有紧迫感，要组建“联盟团队”以及设置愿景。千万不能急于求成，这一点很重要。让全校参与将成为实施、维系变革的动力。
伊根(2010)从“寻求帮助的问题管理与机遇发展”的角度出发，提出了一个包含三阶段的模式。这个模式集中通过辅导来帮助教师与学校找到解决问题的方法或“未成熟的机遇”。该模式的中心是那些通向“有价值的结果”的行为。每个阶段需包含三个环节。
阶段1：目前的状况——进展如何?
找到问题：学校最近进展如何？
新的视角：找到“盲点”，从一个全新角度检查问题。
价值：找出学校为了做出变革而需要关注什么。
阶段2：优选的状况——我需要或者想要什么?
可能性：为了未来设置一系列可能的选择。
改变议程：确定一个可以获得更好未来的可行选项。
承诺：学校内教师做出变革的承诺。
阶段3：前面的路——如何满足我的需求与想法?
可能的策略：开展一系列可能的行动策略。
最佳策略：从各类观点中找出最佳策略。
计划：生成一份最佳的行动计划。
上面这个过程并不是一个线性的模式，这是一个可以帮助变革过程的有弹性的指导框架。
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思考问题 ●比较变革的模式，有哪些相似之处？又有哪些不同？ |
找到变革的需求
教育机构的变革需求会受到外部与内部的一系列因素的影响，比如国家与当地政府政策的变化，Ofsted检查安排的变化，来自学生、家长以及利益相关人的意见反馈的变化，当然还包括学校自我评估结果的变化。
柯林斯(2001)建议，一定要在制定未来愿景之前，对当前形势有一个深刻的了解，比如“残酷的现实”或者“根据暗示采取行动”。这就要求通过对大量数据的分析来获得对目前现状的全面了解。
不仅要了解学校内发展顺利的因素以及原因，还要了解发展不利的因素以及原因，这两方面都很重要。比起那些具体的失败原因的分析，学习成功的案例更能够激发教师，让他们精力充沛。
活动2：(改编自TDA/NCSL的学校改进计划框架)
本活动可以帮助学校针对发展顺利的方面进行庆祝，也会帮助找到需要改进的方面。也可利用本活动获得对学校自身情况的概览，也可以来检查某些方面的工作，比如教学、学习、课程以及出勤等。
若能够与不同的人合作，比如教师、家长、学生以及其他利益相关者，那么本活动将发挥最大价值。
校长在找到了关注的领域之后，需要征求小组关于以下问题的意见：
●什么发展得很顺利？为什么？
●什么发展得一般？为什么？
●·什么发展得不太顺利？为什么？
将这些问题罗列在一张特别大的纸上，让组员将自己的答案先写在便利贴上，然后粘到这张纸上。
收集所有的答案之后，就可以将这些答案按照常见的主题进行分组，接下来利用这些答案来进行下一步的讨论与辩论。比如：
●这些观点只是参与者的感觉还是基于一定的证据？如果是后者，那都是些什么样的证据？比如，有的参与者认为作业完成得很顺利，有的则不然。
●为什么参与者会有不同的感觉？比如是否全校所有班级都遵照一个规定来布置作业？这或许需要进一步调查。
对于顺利的部分，一定要表示庆祝。
对于发展一般的地方，或许需要稍作调整，以便日后发展顺利。
发展不顺利的地方或许需要进一步调查来深入了解这里的问题。
千万记得要给出现的问题、关心的焦点以及“不成熟的机会”优先排序(伊根，2010)。有的时候，学校为了不断适应变革而承载了过多的提议，这真的很危险，这绝对不是长期可持续变革的可行解决方案。富兰在《引领变《革文化》(Leading in a Culture of Change)一书中便提及“目标并不是要做出最多的改变”(2001：34)。在同等的时间、金钱以及人力资源方面，学校不可能不停地变化，否则最终会给学校整体效率带来消极影响。
其中一个可以帮助优先排序的方法就是使用优先级矩阵。
活动3(改编自TDA/NCSL的学校改进计划框架)
为了获得有价值的结果，本活动旨在帮助校长将那些最能够影响学校效率的活动做出优先排序。
如果能与跨部门的教师共同合作，将最大程度发挥本活动的优势。
在小组里，就学校考虑进行的所有有潜力的提议／活动进行头脑风暴。小组就如何优先排序达成统一意见，比如实施(完成能力) vs.潜在影响，以及你将使用的评估标准，例如使用什么标准来评估影响？
对于首选的标准，比如影响，按照1-4级的范围来定级。
现在就你的第二选择，比如完成能力，按照1-4级的范围来定级。
将每个选择标记在优先级矩阵中。
将这些选项分级：
●影响与完成能力均高的将获得快速成果，因为相对而言实施起来很容易，也会产生很大影响。
●影响高但完成能力低的获得成果需要一个长期的过程。
其他选项或许需要放弃，因为要么能力低，要么实施起来很困难。
完成能力
图9.1
柯林斯(2001：11)在针对为什么有的公司会从“优秀跨跃至卓越”的调查中发现，“从优秀到卓越的这些公司并不单单关注怎么做才能够卓越，他们同样关注不该做什么以及停止做什么”
活动4
将学校或者部门在过去3至5年内已经开始或者正在实施的所有提议均罗列出来。
检查这份清单，并反思这些提议带来哪些变化？如何感知这些变化？
如果某项提议非常成功，那可以让我们学到什么？
如果某项提议没有带来任何变化，那需要做出什么改变？或者是否可以立即停止该提议？
获得同事、学生以及利益相关人的支持
不管在哪个变革过程当中，能够获得同事、学生以及利益相关人的支持真的非常重要。除非每个人都赞同提出的变革，否则推进这些变革会比较困难。正如富兰(2001：34)所说：“在获取最佳观点的道路上怎么做都不够。”人们对提出的变革有何感觉、他们是否相信目前需要这些变革，这些都将影响他们对变革的态度。
人们对变革的情感回应是不同的。有的人会觉得变革让他们开心、兴奋、有激情，但有的人会觉得焦虑、恐惧或者害怕这些变革。这些情绪其实是由人们对变革的经验或者对可能产生的结果的感知所导致的。
学校内部政策同样可以影响到特殊群体对变革的反应。这些即将到来的变革可能会对这些群体的角色或者责任产生重要的影响，甚至会影响到他们的工作稳定性。能够意识到领导与管理变革的复杂性很重要。如果希望收获一份变革的合理计划，花些时间考虑变革将对情感与政策产生的影响就变得非常有必要。
了解人们对变革的接受程度并且邀请他们参与其中，会提高他们支持变革以及促进变革开展并坚持到底的可能性。任何一个团队都可能存在：
●变革的倡议者，他们对于变革很积极主动，并能够了解收益，也愿意促成变革的生成；
●跟随者，他们既不会特别赞同，也不会激烈反对变革。他们要么服从、接受变革，要么持保留意见；
●反对者，他们会列举出所有反对变革的原因。如果没有强有力的理由，他们会竭力阻止变革的发生。
活动5
本活动旨在帮助校长反思自己的团队以及如何让成员更多参与到变革过中，并承担相应义务。
这个活动最好以个人形式完成，或者找一位信任度高的同事完成。
思考一下，罗列出三类成员的名单：
●倡议者
●跟随者
●反对者
将能够在团队中产生最大影响的个人名字圈划出来。他们来自哪个小组？是支持者、跟随者还是反对者？
现在思考一下如何与这些有影响力的人员合作，以便强化全队成员对变革的义务与支持，消除阻力。
为了获取支持并降低变革阻力，贝克哈德与哈里斯(1987)建议需要满足一些条件。他们建议使用下面这个公式：DxVxF>阻力
D=不满意：对于现状
V=未来可能性的愿景
F=第一步：完成愿景的可实现的第一步
贝克哈德与哈里斯认为，对现状的不满，同时有一个清晰的愿景，再加上通往愿景的第一步计划，这些大于变革阻力的时候，才会有变革的发生。
通过创造一个让反对者感觉自己的声音与建议会被倾听的环境，可以了解他们反对变革的理由，这对于一个可持续的变革过程十分重要。富兰(2001)建议将阻力重新定义为：“比起那些跟我们意见一致的人，我们更愿意向那些持不同意见的人学习。”每日只跟那些与我们思维相似的人打交道，这看起来很吸引人，但富兰认为我们应当尊重那些反对者，因为他们会看到我们错过的信息，或者对变革持有非常有帮助性的理由。可以采取向教师、家长、学生以及其他利益相关者咨询的策略来提高他们对决策制定过程的参与度，这也会强化他们对变革的责任。
案例学习：获得支持
A学校在管理学生行为的过程当中遇到了一些难题。校长收到了几封家长的抱怨信件，就连一些教师与后勤人员也表示担忧。校长决定组建一支校内外的合作团队，任何希望解决问题的人员都可以加入其中。校长也邀请写信的家长加入这个团队，他认为与其让家长们一直抱怨问题，倒不如让他们参与到这个过程当中。校长还要求学生会的学生、后勤人员以及授课教师加入其中。校长回忆称，第一次会议真的特别艰难，每个人都想发泄一番，谈论学生的哪些行为是错误的。然而，当团队开始接触一些事实的时候，会议又变得非常有成效。教师被安排去搜集如下数据：
●哪些学生搞破坏；
●他们呈现出来的破坏行为；
●什么时候出现的破坏行为，以及接受了哪些处罚。
通过分析学生的行为数据，团队获得了认识问题的新视角。他们发现大多数的破坏行为发生在午餐时间，或者由于午餐时间未能解决好出现的问题，而又延续至下午的课堂当中。团队决定观察一下在午餐时间，学生们在操场上到底在做什么，并与食堂工作人员进行了交流。他们也征求学生会的意见，询问学生代表希望学校操场能有哪些改进。
通过让校内外人士皆参与到这个过程当中，校长发觉他现在已经有了解决这个问题的支持与承诺。
创建一个与变革相关的愿景
在建立可持续变革的基础的时候，我强调过找出强有力的理由以及获得实施变革人员的支持的重要性。还有一点很重要，那就是在实施可持续的解决办法之前，达成对未来的共同的愿景。马丁·路德·金的演讲并不以一个计划开头，他说：“我有一个梦想。”
伊根(2010)建议在对选项开展实施过程以及获得保证之前，针对未来，需要提供一系列选择的可能性。在这个过程中，最好尽最大努力发挥创造性，想一想外面的世界，立足于全局。
●你希望学校在三年的时间里会发生什么变革？
●到时候学校会如何？
活动6(改编自TDA/NSCL的学校改进计划框架)
本活动旨在帮助生成关于美好未来的观点。
最好邀请学校内不同部门的教师来共同参与本活动。
让成员思考一下未来三年他们希望学校发展成什么样子：
●大家会想什么？
●大家会有什么感觉？
●大家会说什么？
●大家会做什么？
让成员将答案写在各自题目下面的挂图上：
想到？
感觉到？
说？
做？
还有一个与建立未来愿景有关的活动可以选择，即让许多利益相关人为美好未来画一幅画。与其使用文字，倒不如通过绘画来开发右脑活动，这还会鼓励教师发挥创造力和想象力。
案例学习：创建愿景
B学校希望通过检查并更新学校愿景来表达整个学校团体的观点。之前的愿景还是五年前由校长与教师以及行政主管共同磋商而制定的。校长迫切希望能够邀请到学生、家长以及更广泛的学校团体加入到愿景制订计划当中。校长利用各种机会，比如家长晚会、学校理事会会议、行政主管会议以及教师大会等等来征求每一组利益相关人的意见。每一组人员均要求从自身角度出发回答他们希望学校三年后会变成什么样子。比如：
●学生们会想到／感觉到／说／做些什么？
●家长们会想到／感觉到／说／做些什么？
●教师们会想到／感觉到／说／做些什么？
在所有意见被收集之后，由一支来自不同部门的利益相关人组成的团队来审核、精炼这些观点，最终生成一个可行的未来的愿景。在生成愿景的过程当中，团队会考虑以下问题：
●这是否与我们的价值观相一致？
●这需要做出哪些变化？
●愿景是否足够清晰？
●是否具备完成能力？
●人们在实施愿景的时候是否足够有担当？
●如何交流这个愿景？
通过搜集多方利益人的观点，学校可以创建一个让所有利益人都赞同的、融合的愿景。
发展可持续的变革
在制订变革计划的时候，需要考虑如下这些因素：
●找出现实与预期的未来之间的差距；
●明确所有变革的可能阻力以及如何克服这些阻力；
●找到能够实现愿景所必需的行动并分配资源，包括时间、金钱以及人力；
●创造短期的收效；
●庆祝成功；
●维系变革的动力；
●将变革融入学校文化之中。
如果现实与预期的未来之间的差距不大，那么从现有状态进入预期状态的变革就会很小，将会发生的是增量变革。但如果差距很大，则会出现转型变革，这需要在态度、信仰以及行为方面发生实质性的变革。正如之前所讨论的，获得针对变革的支持与投入真的很重要。在变革开端便着手处理潜在的阻力，这会将变革停滞的风险将为最低。
活动7(改编自TDA/NCSL的学校改进计划框架)
本活动旨在帮助校长找出针对变革的潜在阻力以及制定克服阻力或者将风险降至最小的策略。
最好与不同部门的代表共同完成本活动。
●在挂图上写下可能影响学校开展预期变革的所有的潜在阻力。
●接下来，思考有哪些潜在的推动者将支持学校开展预期变革。
●最后，思考这些推动者将如何帮助克服阻力，并在最后一栏中写下你的想法。
表9.2阻力与策略
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阻力 |
推动者 |
克服阻力的策略 |
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是否存在无法克服的阻力并将变革的议程置于危险之中？如果有，你或许需要反思变革议程是否切实可行或者行得通。
创建一个实施方案可以帮助学校：
●明确实施计划需采取的关键行动；
●强调实施方案不同方面的负责人；
●明确并分配资源，如财政、人力、培训等等；
●明确短期与长期目标；
●依据方案监控并评估过程。
在实施方案的过程中，一定要注意成员对于变革的情感回应。图9.2的情感曲线表明在过程刚开始的阶段，教师会很兴奋、很期待；但如果未来比较模糊、看不清，教师们则会很沮丧、很失望。正如富兰(2001:31)所说：
一方面，变革不仅发展迅速，包含了非线性特征，另一方面，变革同样带来创造性突破的巨大潜能。这个自相矛盾的观点实则是因为变革的过程中肯定伴随着混乱情况的出现。
图9.2
文化变革是一个复杂又混乱的过程，既没有简单的答案，也没有一个万全之策的模式。就其背景、文化以及变革能力等方面进行考虑，每个学校都是一个独特的个体。许多变革提议失败的原因在于仅仅由于变革过程很苦很难，就让领导者萌发了放弃的念头，转向下一个提议！然而，恰恰这个时候，才最需要强有力的领导力——高度专注于预期结果的领导力，不仅需要接受各种艰难的抉择，还要不惜一切代价努力达成目标。
庆祝成功并且不断检查计划都有助于维持变革的动力与焦点。开展实质性的变革不仅需要时间、承诺、付出，更重要的是领导力！
变革的领导力
富兰(2011)认为那些变革效率高的领导通常都以道德目标感为驱动力，因为他们希望真正对学生的生活做出改变。他们切实关注于提高并保持学生的成绩与表现，而且不仅仅关注自己学校内的情况，也关注当地甚至更广阔区域的情况。
关注群众与人际关系的领导力十分重要。有效变革的领导者会与不同人群建立往来关系。柯林斯(2011)建议高效的领导“管理的是问题，而非答案；重视对话与辩论，而非高压政策”。他们已经认识到倾听那些持不同观点的人的想法很重要。富兰(2001)认为当人们情绪激动的时候，高效的领导就需要在与那些反对变革的员工打交道的时候显示出高水平的情商。他们明白情绪反应其实是变革过程中很常见的问题。
高效的变革领导者创建一种对学习有传导力的文化，鼓励并支持教师相互学习促进变革。开展一些支持个人与合作学习的正式与非正式并存的结构，比如指导与辅导、同行支援、向同事或者通过专业学习社团来学习，以及其他类似的网络活动。领导鼓励教师尝试冒险，并从错误中学习。倘若不允许教师冒险，恐怕他们就不会改变自己的行为。学习被认为是学校变革获得成功与发展的最重要因素。
高效的变革领导者为成功的变革制造条件；
●为防止变革提议超负荷，领导者会按照对学习与成绩的影响力对所有提议进行优先排序。
●领导者会明智地利用数据并将其变为关于变革强有力的理由，并从那些受到变革影响的群体中寻求支持与承诺。
●领导者会让学校内不同职位的教师介入变革的领导之中。由于教师参与了决策制定过程，而非接受命令完成任务，他们成为变革的内部支援。
●领导者会在变革过程中全程与教师有效交流，这样教师就会了解变革的理由、会变成什么样子以及如何完成变革。
●领导者明白转型变革需要时间，因此不能急于求成。
●领导者通过确认、庆贺成功来激励教师获得优异结果。他们做到了！
结语
领导与管理变革是一个复杂过程。变革模式将为学校的变革提供一个指导框架，不过，最后变革成功与否的关键在于人！可持续变革的关键在于那些会受到变革影响的人会“支持”变革。领导需要找到变革的强有力的理由并让持不同观点的人参与到领导变革的过程中。还有一点很重要：创建一个共同的愿景，并与教师、学生、家长以及所有利益相关人交流这个愿景。制订并实施变革计划会将所有有助于提高学生成绩与表现的观点转化为实际行动。变革过程的各个阶段都需要有强大的领导力来持续关注焦点和保持正确的方向，激励并授权给教师以获取优异的成果。
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进一步思考问题： |
资源与拓展阅读
EducationalOrigami (2010) ManagingComplexChange [Online]. Availableat :http:/
edorigami.wikispaces.com/Managing+Complex+Change
Training and Development Agency for Schools(TDA) and National College for School Leades
.(NCSL)(2010) SchoolImprovementPlanningFramework [Online]. Availableat :www.
tda.gov.uk/local-authority/school-improvement/planning-framework.aspx
参考书目
Beckhard,R.and Harris,R.(1987) Organizational Transitions : Understanding Complex Change.
Harlow:Pearson,Addison-Wesley Series.
Collins,J.(2001) From Good to Great. London:Random House.
Egan,G.(2010) The Skilled Helper, 9thedition . Monterey,CA:Brooks/Cole Cengage Leaming
Fullan,M.(2001) Leading in a Culture of Change. San Francisco,CA:Jossey-Basser. Kother,J.(2002) Leading Change.USA:Harvard Business School Press:Boston. Thousand,J.S. and Villa,R.A.(2001) Managing Complex Change.