引导专业学习与发展

 

专业发展——目的、环境与益处

专业发展（ professional 　 development ，PD）或者持续的专业发展（ continuing 　 professional 　 development ，CPD）有很多种定义，但由厄尔利与波里特于2010年提出的定义则抓住了专业发展的本质：

学校员工的学习与发展，最后都是为了提高孩子们与年青一代的教育质量。（第4页）

我们都认为教师学习与发展之所以重要，原因可以有很多，但是最主要的目的在于带给学生们积极向上的变化。本章将探索专业学习与发展的主要领域，因此，请将这一原则熟记于心。

对现状的概述

在过去的十几年里，全权负责学校专业学习与发展的领导人的角色已经发生了显著变化：从过去的主要负责行政工作的角色转变为更加富有策略性的角色，即从一人领导转变为将专业发展领导权分配到各个小组。你可能拥有一个专业发展负责人的正式头衔，或者你可能领导着某个领域、某个阶段，或某个团队的学习，但却没有专业发展负责人的正式头衔。不过，对领导和促进员工学习的人来说，他都会对学校的文化产生重要的影响。如果团队中的每个人都处在不断学习的状态之中，那么学校也会有更大的提升空间。

其实，对于学校文化的变化，所有承担教师发展工作的中层领导都起到了关键性的作用。英国教育标准办公室（2010）报道称：专业发展的有效领导其实非常明显——在所有好学校里，中层领导起到了决定性的作用。

目前我们对于如何让专业发展与学习机会更加有效率有了更多的认识。当然，合理运用外部专家意见也不错，而且在许多学校与团队里，已经有很多专家支持，但我们或许并不知道问题出在哪里，因此无法尽最大可能利用那些近在眼前的资源。现在，普遍认为成年人的合作学习是实现高效专业发展的重要渠道。

教师学习与课堂实践已经与学校的发展密不可分。如果教职员工办事效率高、教与学不仅质量高而且相适宜的话，那么学生的发展机遇也会提高。因此，学校里每一位员工的专业发展都应理所当然占据着最重要的位置。

活动1

本活动有助于识别并阐明专业发展的目的与益处。

与教师或团队讨论以下问题：

●专业发展的目的是什么？

●对你来说，参与专业学习与发展为你带来了哪些收获？

伦敦领导力学习中心（LCLL），2008

图4.1

参与专业发展会带来很多众所周知的益处。或许你听说过一些。参照上面图表，将以下与你相关的信息填写进去：

●更新并延伸知识与技能

●学习新的倡议、发展或者策略

●以专业发展为目标来提高能力

●收获满意度、自信心以及被重视感

●促使自身的提升

●为学生带来改变

案例学习1：你知道教师对专业发展的观点吗？

在伦敦北部一所大型中学里，刚刚上任的专业发展领导打算调查一下那些行政岗的同事们对于专业发展价值的看法。但在闲谈的过程中，这位领导了解到有人说这种发展没有价值，“对我们不会有什么作用”。的确，是有员工消极对待专业发展的价值，也有一些人看起来“不怎么了解专业发展到底是什么”。校长意识到自己在“向教师解释持续专业发展的真正价值之前，需要先去深入了解教师们的负面情绪到底针对什么”。因此，校长制定了一系列的调查问卷与访谈活动来确认教师们的感受。

调查结果对校长了解情况，制定标准有很大的帮助。有的教师认为专业发展就是去上课：

团队关于持续专业发展的主要消极观点是，认为这是“被送去上课”，这种想法根本无法让教师意识到他们会接触到很多的学习机会，他们会在技能与知识方面得到高品质的提升。

在指导填写调查问卷与做访谈的过程中，校长意识到教师对于专业发展需求的认知缺乏稳定性，通过进一步的调查，校长发现在学校内部没有识别教师专业发展需求的常见系统。所以，教师会在辨识自己需求的时候“朝三暮四”。这也在某种程度上帮助校长明白为什么教师一直觉得自己的需求没有得到满足，为什么教师对于自己经历的专业发展持负面观点。由于这种专业发展既没有满足教师的需求，也没有满足学校的需求，从而导致教师“对专业发展系统失去信心，对专业发展的目的感到困惑”。

这位校长重新填写了一份申请PD的预测表，但他同时还写道：

我意识到，如果只是发明一套好的识别教师专业发展需求的系统，那么就可能错失解决人才资源发展问题的关键点，所以，要让教师对专业学习有一个共同的愿景，从而激励他们为了共同的目标而不断提升自己。

校长接下来在教师发展日花费了大半天的时间与每一位教师探讨：“专业发展——为什么与我们休戚相关？”，以便让每位教师了解愿景与目的。

思考问题： ●在你的学校或者团队，每位成员对于专业发展的目的与裨益所持有 的相同的认识是什么? ●如果每位成员对此达成共识，会有哪些益处?

战略性地引导专业学习与发展

你是否花费时间思考：我要引导谁？我要引导他们做什么？

作为负责教师专业发展的领导，你会认识到，自己对于教师的支持与发展肩负着责任，只有通过你的工作与努力，才能够拥有一支提升可以学生成绩的高效率的团队。

校长持有并塑造的价值观与信念将会对团队的氛围产生重要影响。如果教师能够看到、听到校长在谈论学习，热衷于学习并且以身作则，他们也会期望遵从这些价值观与信念。

虽然你在学校可能肩负很多领导职责，但众多职责当中最重要的则是去引导教师——因为只有这些教师才能帮助你完成提高学生成绩的目标。

关于学校或者团队的目标，校长是否已有愿景？这一愿景是否包含了为实现共同目标而学习的计划？

高效的校长知道自己想要做什么，而且重要的是，学校的每位教师也知道要做什么，因为这就是全校共同制定、共享的愿景。

活动2

本活动将有助于建立一个关于专业学习与发展的共同愿景。

可以与学校或者团队中的任何人一起来完成本活动。

图4.2

伦敦领导力学习中心（LCLL），2008

登录国立大学官网查看其他专业发展领导关于目的与愿景的观点：《持续专业发展模式下的策略领导》(  www.nationalcollege.org.uk/index/professional    development  /  leadershippathways  /  leadershippathways  -cpd. htm)。

实施策略性引导专业发展的校长通常会将学校的重要事务与绩效管理、专业发展的安排保持一致。

有一个关键问题：“绩效管理的作用是评判工作绩效还是用来发现员工在学校中发展的机会？”在很多学习团队中，为了更好地表达绩效管理的目的，“绩效管理”往往被冠以其他名称，例如“学习与发展回顾”或者“专业回顾”，这样就可以让大家清楚地了解为什么他们在这一过程中投入这么多时间……这跟学习与发展相关，或者含蓄点说：这就是通过改变成年人的学习从而影响学生的学习。

活动3

汉兹科姆（2007：87－88）曾阐述一个高效率学习团队的特点：“生活的个方面皆是调查与研究……”并且引用了夏普等人的关于成为一所研究型校所需的主要文化与专业发展条件的研究：

●重视公开性、反思与专业辩论的文化；

●在学校改进的问题上做出充分论证；

●保证项目的资源；

●可以获得专家资源与支持；

●希望教师积极合作，摒弃角色或者地位之分；

●有意愿将调查活动融入现有机制，比如融入教师发展活动。

校长可以与教师个人或者同事们一起探讨以上特点，并考虑：

●哪些适用于学校与（或者）团队？

现在，将学校或者团队视为一个学习共同体，并找出：

●哪件事有利于目前已经开展的实践；

●哪件事可以提高整个学习共同体。

尽管高效率的学校已经将学校改进计划与绩效管理、专业发展联系起来，但这并不意味着只有进行专业发展才会影响绩效管理。当然还有许多其他的提升个人的专业发展活动，但校长这一角色的关键就是要将改进学校的各项工作排好优先顺序，并且请你的同事们也对此提供支持，绩效管理过程就是实现这一目标的主要方式。

同时，还值得考虑的是，团队的绩效管理目标是否能够帮助实现大部分项目。整个团队应当对学校改进计划中的主议题和子议题达成共识，接下来是个人目标，并将其具体到每一位教师。这可以帮助团队整合所有知识与专业技能，并专注于对特定学生群体的改变。更进一步的益处则在于所有教师可以共享，即对共同的话题进行讨论并且一同实践。同样，这会改变曾经或许存在的状况，即以前团队会议的焦点往往过于关注行政问题，如今会转变为关注学习与教学。

思考问题： ●你的学校怎么看待绩效管理?是发展性的还是决定性的? ●如何使绩效管理更富发展性? ●如果教师将共同的团队目标与学校改进计划以及个人目标相结合的 话，会带来哪些益处与挑战?

高效的领导通常都了解学校与团队里各方面的专业人员。这意味着领导可以在合适的时机让他们发挥作用，同时这样也给予教师出彩的机会。这种方式将有助于团队及其成员能力的提升。同样，如果校长了解哪些是可以发展的领域，也可以在团队内得到相应的支持。

活动4

此活动会促使校长思考并找出学校或者团队的专业擅长。

表4.1找到学校／团队的专业擅长

 

了解专业发展带来的变化

有时候，教师在加入专业发展活动之前并没有充分了解以下这些问题：

●教师想获取哪些变化

●他们想让谁有变化

●什么时候看到这些变化

●如何得知变化的发生

作为专业发展项目的领导，必须在所有专业发展活动展开之前对预期成果一清二楚：

●你希望通过专业发展机会带来哪些变化？

●活动成功的话，会发生什么？教师会怎样做？会收获什么？会有何感受？

伦敦领导力学习中心（LCLL），2008

不澄清这些问题，那就很难了解何时才会完成这些目标。我们经常会听到一些校长说他们已经了解这些了：“我要通过这个项目变成一位高效率的领导，这样我的团队也会更有合作精神。”但若具体探究到底什么是“高效率”、如何“更好地合作”，这些校长却回答不出来！何为高效领导，这不难理解，但作为校长，你是否清楚专业发展项目会给教师实践带来哪些改变？给学生的学习与成绩带来哪些改变？

在开展团队或者个人的专业发展活动之前，你是否提出了正确的问题？教师或许会觉得这些问题不容易回答，但如果他们明白学校共同的愿景以及专业发展的目标的时候，他们就会明白校长为什么会这么提问。了解需要改变什么、目前正发生什么以及希望未来发生什么，这将会帮助你和同事们找到达成目标的最佳途径，换句话说，找到最恰当的策略或者专业发展的机遇。［◎伦敦领导力学习中心（LCLL），2008］

活动5

作为领导，在打算通过专业发展带来改变之初就应当明白，自己需要在整个过程中仔细、敏锐地商讨和提问，最终能够回答下面这些主要问题。

首先，针对自己的教学、领导力以及希望获得的改变，回答这些问题：

表4.2在教学或者领导力方面做出改变

团队里的每个成员的学习方式不同，某个专业发展机遇并不适用于所有人，就好像学生都有着自己的喜好，教师亦如此

思考问题： ●与专业发展决策相关的学生们有何需求? ●是否针对专业发展将带来的变化而展开激烈讨论? ●讨论之初是否已经明确将会看到怎样的变化?谁会发生改变?什么 时间?以及领导如何知晓? ●如何监控专业发展为实践以及学生学习带来的变化?由谁操作? ●如果团队内部同意专业发展，领导需要做出哪些调整?

专业发展可能会带来的变化

简单点说，专业发展机遇带来的最大的变化，首先针对的是教师，然后才是学生。

上面已经讨论过，每个人的学习方式不同，因此并没有一个万能的专业发展活动。尽管我们知道专业发展机遇会造成多种多样的影响，但校长与教师之间达成的共识首先要满足教师优先选择的需求，还必须是高质量的，并且与专业发展目标相符。因此，如果教师需要的是学科知识的拓展，那么仅仅参加一天的校外课程是无法满足的。这样的需求最好通过团队内的专业人员共同合作来解决。

改变教师的习惯其实非常困难，因为这种习惯每天都在重复着，所以我们要认识到这一点，并且不要期待教师第二天就会发生改变。或许你也会有许多次参加专业学习的机会，在这个过程当中感觉深受启发与激励，但当你返回自己的工作岗位之后，却将这些抛之脑后。为什么会这样？原因通常在于你无法得到持续性的帮助，不管是辅导还是其他。而你真正需要的是，在持续性的支持下发现自己的需求，并且了解自己能够做什么。登录国立大学网站或者查阅厄利与波里特2010年的出版物可以找到一些有趣的案例，这对学校开展辅导的过程会非常有用。

活动6

本活动有助于找出有效专业发展的常见要素。可以与一组教师讨论这些问题。

表4.3找出有效专业发展的常见要素

支撑有效专业发展的九要素

厄利与波利特于2010年合著的《持续专业发展的有效实践》（Effective Practices　in　 Continuing 　 Professional 　 Development ）中曾列出有效专业发展必需的九个要素。

活动7

本活动将帮助校长找到专业发展过程中已经出现的有效实践，并帮助校长勾画需要关注的领域。校长可以与全校一起完成这个活动，也可以与你将要领导的团队来一起完成。

思索一下，当某个专业发展活动被你认可的时候，团队里的教师经历了哪些变化？根据不同方案做出相应回答。

表4.4鉴别专业发展的不同方面

续表

活动8：案例学习2：怎样给予支持？

本活动旨在将前期活动所积累的知识加以运用。

阅读下面的案例并思考：

●你会怎么应对这样的挑战？

●这种情况下可能适用哪一种专业发展策略？

●怎样确保活动能够首先影响教师的实践，继而影响学生的学习？

作为团队领导，你一直帮助一位新上任的教科学的教师，这位教师现在已经很有信心，并急于开展实践。不过，她有一个过度指导学生活动的习惯，过于依赖练习题，因此学生也总是单独学习。这位教师的发展领域是要确保学生们积极投入学习，并确保学生们成绩会有明显的不同。当你与她讨论这个问题的时候，这位教师还为自己辩解，认为自己在逐渐进步。她说：“我很开心——至少他们每个人都安静地坐在座位上学习。”

校长很焦虑，因为收集到的数据显示，这位教师教授的科学课程成绩反倒有所下降，这与其他成绩稳步提升的核心学科截然相反。目前校长急于运用专业发展项目来帮助科学课程团队向前发展并提高学生成绩。

合作式探究与辅导将有益于高效的专业发展

有很多证据显示询问式的课堂研究具有影响教师实践与学生成绩的潜能。这大概是因为教师非常明确他们想要在那些方面做出改变，针对的是哪些学生，这就极大提升了成功的可能性。

不过这也要基于教师会不断就日常实践而提问这一前提。

一个典型的循环包括：

●教师反思自己的实践活动

●发现问题

●检查并反思目前的工作

●计划开展探究

●分析／解释已出现的证据

●落实所提议的活动

●回顾影响

●计划下一步

●通过研究方法而学习

●保持精力充沛

●关注影响

●找到证据

●支持他人并接受辅导

●带来改变

●加强已有技能并开发新技能

●相互分享收获

需要员工：

图4.3

伦敦领导力学习中心（LCLL），2008

厄利与波利特（2010）发现，如果将有相同关注点的员工集合起来，并且分享一系列的专业知识与资源的话，那么合作式探究是最具潜力也是最有效的方法。目前，对于合作式探究将促进成人学习与学生学习有了更广泛的认识。

成年人都愿意在能够获得帮助的社团内学习、交换知识并且分享专业技能。类似的途径有助于教师理解隐性知识，通过分享与讨论，还能对这些知识掌握得更加明确。

合作也有助于员工参与领导并提升员工的自信，合作也会对员工的幸福感产生影响。

合作小组可以按照成员感兴趣的相似的议题进行划分，可以全部是组内成员，也可以包含组外成员。刚开始的时候，鉴于实践的多面性，我们建议从较小的话题入手，因此，制造一个团队内的合作机会将是一个非常好的开端。

在进行合作项目之前，明确如下事宜非常重要：

●合作的目的

●你想达成什么目标并且想做出哪些改变

●如何监控这项工作

●如何组织小组进行工作

●项目的时间跨度

●多长时间需要正式集中来分享、讨论并且确定下一步计划

●你可能需要哪些其他帮助？向谁寻求帮助？高层领导是否会就时间、观察以及资源等提供帮助？

最后，校长和团队或许会愿意在学校内分享所学到的成果，但除非你真的有值得分享的东西，否则不要这么做！因为同事们或许会对你做的事情感兴趣，但与分享同样重要的是：你做出了哪些改变以及你是如何得知的！

如果能够在合作式探究中融入辅导，那么将会进一步激发合作与影响所带来的潜能。

活动9

与教师一同找出你希望他们集中关注的项目、议题或者问题。

参照上面的探究循环表以及相关说明，确认如果希望建立一个合作式探究活动，需要做哪些工作。

为什么辅导会将所有专业发展机遇最大化

通过辅导来帮助专业学习和发展会是一个非常高效的方法。辅导可以帮助教师从现有状态提升至希望达到的状态。辅导其实是帮助教师学习，而非简单地讲述或者教授，这么说或许不为过，因为这会让教师对于自己要做什么以及如何来完成等问题拥有主动权。

辅导会涉及：

●提升意识并激发责任感

●通过倾听与提问帮助理解

●帮助被辅导者找到对他们很重要或者与他们相关的因素

●帮助被辅导者了解自身以及更全面地了解环境

●帮助被辅导者了解并阐述对未来的期望以及能够激励自身的因素

●探究被辅导者的选择权

●·就行动达成一致并提供帮助

辅导是通过理解与实践才能掌握的一种技能，也是任何团队都可以采用的策略。大家常说“我们没有时间来进行辅导谈话”，这种说法其实不对因为生活中处处都有辅导——甚至包括一种不经意、非正式的现场反馈，比如“你觉得你还有哪些选择？”或者“你成功的关键是什么？”还有那些及时的、达成一致议程的一对一的辅导会议等等。可以通过开展小组辅导会议来帮助团队达成共同的主要目标，或者优先任务顺序，或者探索其他可能性以及未来发展道路等。

还是那句话，如果你经常回顾有效专业发展的特点、厄利与波利特（2010）的九个基本要素，并将辅导视为一种援助方式的话，你一定会发现辅导真的会发挥出有针对性的作用。

思考问题 ●在专业发展活动开始之前、之中以及之后的过程里，辅导是如何对 教师起到帮助作用的? ●你的学校/团队里是否有一位拥有辅导经历并能够帮助你的成员？ ●团队里是否有成员愿意寻找机会提升自身的辅导技能?

在团队内分享并庆贺新的学习与高效的实践

作为校长，如果你已经了解哪些方面发展得很好，那么通过团队内的分享，你将获得更高的效率，并且在团队范围内，甚至在学校范围内拥有更强大的领导能力。如果你能够清楚地了解什么样的实践能够带来变化，带来什么样的变化以及如何得知变化发生，那么教师也会希望学到这些——这就是应当庆贺成功的时刻了！

对于领导来说，如何建立分享学习与高效实践的组织及机制是一个不小的挑战。通常情况是，我们会寄希望于某个人的专业知识，但如果这个人离开岗位的话，他的专业知识也随之离开。所以正如我们所看到的，合作式课堂教学探究将在团队内外同时分享这些专业知识——最终在学校范围内让教师来掌握这些知识。

我们常常会听到教师们探讨分享学习的问题，但如果真的想在课堂有所改变的话，仅仅靠分享是绝对不够的。为了获得改变，这需要更多的努力——绝非校长凭借一己之力就可以完成。正如上面讨论过的，了解团队需要的专业知识意味着校长可以为教师提供负责不同领域和项目的机会，教师可以挑选他们感兴趣的或者擅长的项目。在团队内分配领导权，这有助于提升团队能力，促进可持续发展，也让领导自己有更多的时间来锻炼成为一个更高效、更有策略的领导者。

结语

最后一个问题：专业发展机会的成本效益好吗？将这个问题放在结语当中，就是为了提醒大家，千万不要忘记这一点！不过，我认为要想回答这个问题，就要重新来回答：“我们想获得哪些改变？谁的改变？何时改变？”如果我们能够回答这些问题，那么我们就可以估算出包含时间、资源、支援以及一切与专业发展机遇相关的成本，其实这些成本对于学校及其愿景与目标都是物超所值的。

进一步思考问题： ●为了先影响教师实践再影响学生学习，如何确保有效的专业发展与 学习会首先在团队内部然后在学校范围内被高效分享? ●合作式探究如何帮助校长分享有效实践并发展成为一个更强大的学 习团体? ●学校或者团队该如何庆贺校内或者团队内成员的成功?

资源与拓展阅读

Earley,P. and Porrit,V.(2010) Effective Practices in  Continuing   Professional   Development .

Lessons from Schools. London:Institute of Education  Publications -provides plenty of examples of good practice and case studies from schools.

National College(NCSL)(2010) Strategic  Leadership  of CPD module. Available at

www.nationalcollege.org.uk/index/professionaldevelopment/leadershippathways/

leadershippathways -cod. htm-leads you through the strategic  leadership  of CPD.

参考书目

Bubb,S.andEarley,P.(2007)Leadingand Managing  Continuing   Professional   Development .

London:Paul Chapman/Sage.

 

Earley,P. and Porrit,V.(2010) Effective Practices in  Continuing   Professional   Development . Lessons from Schools. London:Institute of Education  Publications .

Handscomb,G.(2007)  Collaboration  and Enquiry:Sharing practice,in S. Bubb,and P. Earty, Leading and Managing  Continuing   Professional   Development , 2ndedition ,pp,87-88.

London:Sage.

LondonCentrefor Leadership inLearning(LCLL)(2008)  Innovative   Leadership  of  

Professional   Development  programme. London:Institute of Education  Publications .

LondonCentreforLeadership inLearning(LCLL)(2010)  Innovative   Leadership  of  

Professional

Development  Programme. London:Institute of Education  Publications .

National College(NCSL)(2010) Strategic  Leadership  of CPD module. Available at

www.nationalcollege.org.uk/index/professionaldevelopment/leadershippathways   

leadershippathways -cpd. htm

Office for Standards in Education(Ofted)(2010) Good  Professional   Development  in Schools.

How Does  Leadership   Contribute ? London:Ofsted.

Sharpe,C.. Eames,A.,Saunders,D. and  Thomlinson ,K.(2006) Postcards from Research. Engaged Schools. Slough:NFER.