领导与管理财务

引言：整个学校概况

本章内容大体来自我曾为有抱负的校长设计的英国国家校长专业培训计划(NPQH)的一次入门研讨会。所以整章内容基于全校性预算、计划与管理的视角。如果你现在领导一个部门或者团队，而预算相当有限，那么希望本章所涉及的与预算计划、开支监管以及稳妥的金钱观相关的诸多原则可以为你所用。我在与一些学科带头人以及教牧人员一同研究财政问题的过程中发现，他们对学校的概况都非常感兴趣，希望你也会！

钱从哪里来：资金来源

能够知道钱从哪里来，这对所有的预算都很重要，原因有二：一是确保学校可以拿到所有的经费；二是了解部分资金在花销过程中会受到哪些约束。

表6.1学校的资金来源

 

由于教育资金不断变动，更新数据很重要

资金如何分配以及开销会受到很多限制，比如专款专用或者使用权限制，但还是会有很大一部分由学校自己决定如何支出，那么预算标题就应反映出预算开支的优先顺序。

建立预算

有俩种基本方法来建立学校的年度预算或者三年预算，即历史法和基准法。表6.2与表6.3总结了俩种方法的优缺点。

历史法指的是假设学校几年内的开支模式大致相同。因此，每一部分的预算标题给出的比例也与前一年基本相当。

表6.2历史法预算

基准预算指的是在每一项预算标题之下标出基本开支的绝对最小值的一种预算编制方法。其他可支配的资金，按照“学校改进计划”，则可根据学校的优先任务来按照预算标题进行分配。

表6.3 基准预算

下面来研究一下学校预算案例，并发现问题。

表6.4梅勒寨高中2011-2012年度预算

续表

续表

以下的观察报告将有助于理解这份学校预算：

●分配给全职教师的预算基于一个“已知”数据：即目前在固定岗位上工作的教师(如2011年4月)至2012年3月前的预计支出。数据考虑了9月1日以来的工资上涨的情况。当然了，如果有教师在8月或者12月离职的话，数据还会有变化。这份预算分配则假定可以找到相似薪资的教师来替代。

●代课教师的开支是在考虑了通胀后基于去年的情况做出的大概的数据。如果该部分配额没有全部支出，剩余资金将投入至学习资源中。这就是一个以固定预算填补未知开支的案例。

●如果以全国范围的数据监测本预算就会发现教育辅助人员的支出比例相对较高。这意味着许多学生都需要提供语言学习或者特殊教育需求的援助。

●学校的行政与办事职员非常稳定，所以可以对他们的薪资支出有一个准确的分配。与教职人员不同的是，所有行政人员的调动都在4月1日。

●学校在招收长期教师方面有困难，因此比较依赖于代课教师或者其他短期合同教师。为了便于查询、安排这些教师的工资，他们被分开进行预算。整体的预算划分按照全职空缺的数量(4.5)与一位教师的年均支出来计算，余下5000英镑用来支付广告费与人才招聘费。

●学校在学习资源上的支出(10.3%)有点过高，因为监测数据显示全国平均支出占总预算的5%。这项数据显示，学校在硬件、软件、互联网络信息以及科技交流等方面的投资是“学校改进计划”的优先任务。

●·学校对于教职员工发展与咨询的预算反映了“学校改进计划”中的培.:

训需求。这笔预算也包含了“标准资金”与其他额外的拨款被专款专用在国家或地区的提议上，比如全国性策略等。

●学校用于餐饮的预算比例也较高。学校有很大一部分学生享有免费学校午餐的权利，还有许多学生中午没办法回家吃饭。学校与商业供餐者的合同将于2012年8月结束，政府主管部门正在考虑校长的提议，建立一个校内的餐饮服务机构，以便学校更好地监管食物的营养质量。这意味着将会有许多非授课型职员的工作预算。

●“其他供给与服务”则是一个泛泛的预算概念，这表明学校构成的复杂性。这可能会包含办公室耗材（影印、邮费、文具等）以及通话费。

●学校的教学楼都是一些大型且年久的建筑，因此，会需要昂贵的维修费。在“学校改进计划”中，学校将于2013年夏季开展重建与翻新的工作，政府的拨款则是资金的主要来源。学校当期预算将会投入500，000英镑。同时，由于没有其他工程，这将是最小值分配额。

●“其他房产支出”又是一个笼统概念。学校应当分开安排不同形式的能源支出（电、气、其他能源和水等）。从最佳的供货商那里协商与购买可以节省开支。

●由学校自己支配的投入特殊教育需求和少数民族学生的大比例的预算配额表明学校有很多这样的学生。因此，对这类学生的帮助与特别准备应当是学校的优先任务，任何资金安排的变动（比如近年来已经发生的）都会对学校的预算产生重要影响。

●体育馆与全天候运动场地的租金，以及其他服务（比如参加成人教育的学生使用ICT设备)成为预算中的重要资金来源，这差不多相当于两位全职教师的预算。

●学校从社区很难寻得经济援助。这反映了所在社区的社会经济地位比较低。另一方面，学校或许认为在资金筹募方面花费时间与精力是没有必要的。

现在是时候检查一下你的学校的预算，并考虑如何起草预算。

监控支出

校长与主管领导不仅要在财政年度之初做出预算(成人学校从4月份开始，专科院校从9月份开始)，还要负责监控本年度的支出。虽由当地政府或者学院的财政官员提供信息，但依旧需要一份策略性概览。

在大多数预算当中，很少出现每月支出正好是年度预算的十二分之一的情况。这是因为不同的预算标题有不同的开支模式。表6.5做出了总结。

表6.5开支模式

汇报进程

对于学校财政的良好管理，不是完全交付一个人（校长或者财务主管）并使其来承担法律责任，定期地对主管部门（或财务委员会）做出汇报也很重要。学校经常使用的针对政府的统一财务报表在向主管汇报的时候不太好用。我推荐使用表6.6。一起来看一下这个表格，通过表格我们能获知哪些信息。

表6.6教育部罗姆郡，圣玛丽米德县小学预算监控表，2011年9月，第6个月

●与其他学校相比，这个学校的预算规模很小。这就意味着任何与计划预算有微小的偏差都可能带来严重的影响。

●学校已经处于财政年中间，第6个月月末。

●利用简单的心算就可看出来9月1日之后聘用教师的费用已经增长，余下的6个月预算远远多于已经支出的金额。这就是典型的针对教师支出的预算模式。

●分配至代课教师的预算已基本支出。校长该以何种策略应对这个问题？事实上，这是一次性支付款项，还有一个保险项目支付其余费用。

●·非上课教师的员工工资自财政年之初(4月1日)也有所增长，但好在拨款足够。

●针对广告空缺的预算（间接员工费用）已经全部支出。其余空缺职位的开支需使用其他预算项目来填补。

●房产相关支出已经过半。这可能是个让人担心的问题，因为支出金额最大的取暖与照明(10月至2月)时期还没到来。这个案例足可以说明监控预算中的消费模式有多么重要。不过，针对这种情况，学校时刻关注油的价格，并且明智地在夏季即油价最低的时刻将学校的储油罐全都填满。真是明智的开支方式！

●学习资源的大部分预算已经支出。这倒不需要担心，等到9月份新的学年开始的时候，学校可以将不易损坏的资源都贮备起来。这也是另一种典型的开支模式。

●学校适当的预期收入也按时入账。但因为在学校的总支出当中减掉了这部分内容用来预支网络支出，因此呈负数显示。

●未分配的预算另作他用：投入至一个政府同意的特殊项目中。

●年底的预测基于已知和预期的开支之上。下面一栏出现的变数则强调了原始预算分配与年底预测之间的差距。呈现负数是个好消息，这意味着该项预算实际花费少了。正数则需引起重视——或许有必要在这个阶段采取转账调用资金以便与现实开支情况相符合。

●这个并不复杂的表格可以让所有利益相关者了解大局，但有时候也有必要研究一下更具体的数据，比如课程委员会会要求看一下投入不同科目的学习资源的开支。这绝对会在讨论会上提及校长的新提议的时候节约很多宝贵时间……

稳妥的金钱观

一直以来，学校都肩负着为了学生利益而明智支配经费的责任。在经济拮据的时候，能够建立一个稳妥的金钱观尤为重要。十几年前，政府发布的指导方针在今天仍旧适用，我们称之为4个C：

●比较(compare)本校与其他学校的绩效率。

●质疑（challenge）学校的绩效，以及为何、如何提供一项服务。

●竞相（compete）确保经济、有效果、有效率的服务。

●向利益相关者征求（consult）所提供服务的意见。

关于更多具体问题可登陆DfE网站查阅( www.dfe.gov.uk) 。

标杆管理

能够确保学校以最佳途径开支的方式就是进行标杆管理。简单点说，标杆管理就是找相似的事物做比较。如果能够与其他学校就相似的开支，比如代课教师，做一个标杆管理的话，那么会对自己学校开支模式的制定非常有帮助。如果发现你学校的代课教师预算远远小于平均值，那么校长和主管领导就应当自问，是否因为在岗教师为缺勤教师做了过多的工作。另一方面，如果你的支出格外庞大，那就应当考虑是否应当节约一些开支，以便购买一些急需的教材。

●拥有高质量的数据非常重要。当地教育局会发布一些关于小学、初中以及特殊学校的开支模式。不过，目前能够得到的最全面的数据库由

DfE发布在其网站上: www.teachernet.gov.uk/login.aspx

●还有一点很重要，即与相似事物作比较。当地可参照的数据有时候没有将不同类型的小学、初中划分开来，或者没有将不同社会经济区域的学校划分开，这样的学校很有可能使用不同的开支模式。坚持一条原则，

那就是数据越宽泛，越不可能对判断自己学校的开支模式有所帮助。

●不仅可以将整个学校的开支与其他学校作对比，也可在学校内部做一些标杆管理。有两种可以参考的方式：一是比较学校课程中的不同课程投入到每个学生身上的开支，二是对比一下每年维护操场的费用与教室装修以及家具的费用。

●·还需要不时地记录内部标杆管理。将每年的电费、电话费开支做个记录，合理考虑通胀，这笔费用是上升了还是下降了？可能原因有哪些？是否需要更换供应商？还是需要改变一下学校的操作？

●当然，单凭标杆管理是无法解决所有问题的。比如，你发现你的学校在后勤与行政人员方面的开支比路口那所学校多了5%，不过，这有可能是学校的一项英明决策：将教师从其他非教学任务中解放出来，这也能说明学校的开支模式会反映学校所选择的优先任务。如果并非这种情况，校长则需检查一下非教学人员的使用情况，制定一个中期计划在恰当时机实行减员。

●注意那些与其他学校不同的因素。比如，如果今年的入学率大幅度下降，那么就可能会发现教学楼与操场维护的开支在总预算中所占比例远远高于平均值。原因在于学校冬季取暖与照明的费用没有变，但是学生减少，收入减少了。如果不采取对策，那么随着时间推移，这个问题会愈发严重。学校可以减少无人使用教室的耗费，或者通过出租空余教室来增加收入——详情参考案例学习。

●伦敦学校的整体开支越来越高，包括上课教师的工资。英国教育标准局建议伦敦的学校在做标杆管理之前，在自己的数据上整体增加18%的比率。

案例学习：处理意外情况

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不管学校多么仔细地修订财政策略，总会有意外的变动发生（通常还是坏的变动)，这时我们需要应对这些变动。这在2011―2012的财政年初尤为真实，当时政府拨款的变动让许多学校感觉手头紧了一些。请阅读下面这个案例，并思考：如果你是学校领导该怎么做……

学校

塔楼小学是一所位于巴切斯特市中心的大型学校(820名在籍学生)。

直到现在，学校有着充足的拨款，并且为了2012年夏季的更新陈旧的ICT资源的计划，已经预留了一笔相当可观的支出。但出于一些不可预见且无法避免的情况，学校2011-2012年度预算中的收入(见下一页)缩减了100. 000英镑(进行中)。你作为学校领导与高级领导团队的一员，学校的财政委员会让你做出决定——他们经由慎重考虑向你提出两种解决方案。

相关信息

学校的使命宣言：

●高目标。

●诚信。

●合作。

●享受当前工作。

●做好所有分内之事。

职员

学校目前岗位全部满员，没有多余职位。全校只有两名教师不是终身制合同。这两位教师目前签署的是一年期合同：A先生，法语全职教师；B女士，音乐全职教师。这两位教师每年整体支出为64. 000英镑。这两位教师有效地帮助其他教师从计划、备课以及评估(PPA)的工作中解放出来。学生们都很喜欢法语课与音乐课。还有两位员工是临时合同——一位兼职的影印助理(16，000英镑每年)以及一位助理管理员(14，000英镑每年)。目前，校长与副校长都没有固定教学任务，但他们经常会代替请假的老师上课。因为学校里申请特殊教育需求的学生比重很大，因此学校对于教育辅助人员以及其他后勤人员的预算也比其他学校要高。

由于学校将维持一个良好环境作为重要发展任务，因此对管理与清洁的预算比例也比较大。学校也有比较多的行政人员与办事员，因为政府、学校校长与高级领导团队都认为教师与教育辅助人员不应在非教学任务上浪费时间与精力。

校舍

学校现代化的大楼非常舒适，维修与装修情况良好。校内还有一些老旧的教室——这些是没有拆除的旧的教学楼。虽然现在学校不再使用这些教室，但都可以继续使用，包括电、气、排污以及供水等。在“学校改进计划”中，校方计划将这些教室改建成为儿童活动中心，不过当地政府还没有同意这一提议。当地一所独立的幼儿园和托儿所对这些教室很感兴趣，希望能够租借。学校能够分到大约每年12. 000英镑的租金。

学习资源

虽然急于建立稳妥的金钱观，但主管部门与高级领导团队也致力于提供优秀的学习资源。学校意识到之前那些先进的资源正逐渐落后，因此“学校改进计划”中包含了在2012年夏季出资400. 000英镑来更新这些资源。学校关于学习资源的年度开支比全国平均值高出15%。

收入

通过向教堂出租学校的礼堂与操场，允许他们在每周日的上午九点至下午六点使用，学校可获得额外收入(扣除地产费用后约为15. 000英镑每年).

表6.7 2011一2012年度学校计划预算总结

续表

案例点评

乍一看，学校有能力解决眼前问题，即从收大于支的预算项(238. 548英镑)中调用100，00英镑，而且还可以在2012年选择一个更适度的【Cr资源更新计划。然而，学校收入的减少不会停止，因此，寻求开支的缩减才是更明智之举，以便在未来几年可持续发展。一种可能性是缩减职员开支，看起来有弹性的区域就是两位临时教师，A先生与B女士。但校方是否想看到学生课程因为这个原因被缩减？能不能够做到削减学习资源支出的同时不影响学生的学习？学校能否从出租上得到更多收入？你会发现其实有很多解决方案，并且让学校重新回到自己的使命宣言中去考量其价值观与愿景……

结语

无论你在学校担任什么职务，领导一个部门、一个团队，还是全校领导，或是高级领导团队中的一员，你都有必要了解学校预算，因为这会对你所有的战略决策产生影响。对预算的了解会帮助你完成更多实际目标。我希望本章会帮助你收获这份了解。

资源与拓展阅读

Coleman,M. and Anderson,L.(2000) Managing Finances and Resources in Education. London: Paul Chapman.

Ofted/Audit  Commission (2001) Guidance on Best Value Reviews. London:Ofsted. O'Sullivan,F. Thody,A. and Wood,E.(2000) From Bursar to School Business Manager.

 Prentice Hall,Englewood Cliffs:NJ.

Poppit,D.(2001) The School  Fundraiser . Questions  Publishing : Birmingham .

These publications haveagoodtrackrecord,butina  constantly  changing  environment  thebest

 way to keep abreast is through reading your TES and a journal like School  Leadership 

 Today( www.teachingtimes.com).Alsotakealookatsomeusefulwebsites.

Forbenchmarking ,goto: https://sfb.teachernet.gov.uk/login.aspx 

 Fordetailsofschoolfunding ,see: www.teachernet.gov.uk/management/schoolfunding/

Tofindoutmoreaboutvalueformoney,goto:www,life,gov.ukanddoanadvancedsearch 

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