领导后勤人员

领导与管理的重要性

领导与管理学校应该是世界上最享有特权的工作之一。

领导与管理是密不可分的两个过程，就好像硬币的正反面一样。强有力的领导力必须结合强大的管理能力，而且二者必须做到关系平衡。约翰·科特（2001）认为校长要为变化进行组织准备工作，并且要帮助学校来应对这些变化。管理就是为了应对这些变化所带来的复杂问题。一所学校必须同时被均衡地领导与管理。

下面介绍的是位于伦敦的圣约翰小学的故事。

案例学习：圣约翰小学

历史背景

故事发生在2003年，所以需要先介绍一下当时的背景，因为英国全国范围内正经历着一次重要的变革。《全国协议》（ TheNationalAgreemnti ，2003年9月）介绍了一系列关于教师服务情况的重要变革，同时也关注学校后勤人员的状况。教师培训与发展协会（TDA）也颁布了《高水平教学辅助标准》（The　High　Level　Teaching　Assistant　Standards），这成为学校教职员工参考的部分准则。后来，《国家专业准则》（ theNationalOccupationalStandards，NOS）重新修订了《教学标准》。《全国协议》发起的这场改革运动则希望促使学校实行合约式变动，并且整改劳动力。

新校长的上任

圣约翰小学的新任校长于2003年上任的时候，学校连高级管理团队都没有。学校这么多年来的文化一直是校长专制的领导与管理。新校长针对这种形势，希望执行一套他比较偏好的辅导／咨询的领导方式，同时，校长乘持公平、透明与平等的道德立场，在学校实施了一个为期七年的改变圣约翰教师团队结构的计划。

2004年，教职员工的职位被重新调整。后勤人员对于未来将实施的重组非常积极，因为他们可以预见到，在重组的过程当中，他们会享受到公开、透明、服务条件明确、标准化的工作职责描述、薪酬率以及参与培训和发展等权利。

当地政府同时也调整了后勤人员的职位描述与薪资结构。这个过程经由工会全面咨询，并下发了关于后勤职员稳定性、薪酬递增与专业晋升的指导框架。

分配领导权

按照《高水平教学辅助标准》提出的更高地位，每一个职位描述都对应一种管理要素。这样一个由全国范围内认可的地位也决定了当时教师培训与发展学会提出的一系列地位。《高水平教学辅助标准》涉及的后勤人员既包括新入职教师，也包括经验丰富的高级教师。

因此，让后勤人员管理后勤人员的分配领导力计划成为圣约翰学校整体文化之一，并为所有教职员工带来了改变。

最初，这项提议经所有职员与管理机构磋商，首先在职工委员会上讨论，然后提交管理机构。

在这一点上，需要注意的是，后勤人员并不认为自己已然成为了领导，学校其他教师也不这么认为。

在新调整的结构中，《高水平教学辅助标准》规定的两个岗位都承担相应的职工管理职责。这两个岗位被认为属于中层领导的水平。当时，两位完成了《高水平教学辅助标准》培训的员工，经审核后，认为有能力就任，因此取得了《高水平教学辅助标准》的这两个岗位。这之后，又有七位员工参加了培训并参与《高水平教学辅助标准》的审核，但出于不同的原因，他们被认为能力尚且不足，其中两人是因为英语水平不高而失败。这为学校未来挑选职员提供了新的模式。目前，挑选标准中明确规定职工需具备较强的英语书写、表达能力，同时还明确规定了工作条件（比如工作时间）。

依照《高水平教学辅助标准》中的规定，新上任的后勤人员需具备的管理职责已经被学校的领导团队仔细研究过，并且分为两大块。首先，地方政府负责设计一套专门针对负责管理任务的后勤人员的团队领导课程。其他人员的绩效管理也被列入课程的一部分。第二，学校针对后勤人员建立了一个为期三年的发展方案。在第一年，新上任的后勤管理人员只肩负有限的管理责任并获相应的薪资。同年，后勤员工的绩效管理照常考核，比如校长助理依旧会与后勤员工召开会议，新上任的后勤管理人员只负责参与并观察会议。第二年，新上任的后勤管理人员开始对后勤员工肩负领导责任，校长助理只负责监督。第三年，新上任的后勤管理人员全权负责，校长助理只是顾问而已。由此，形成了长期的后勤管理人员职业发展。

同样，学校的高层行政领导也按照这个模式管理行政员工的绩效。学校每个员工的绩效都可以被监管起来了。

校长也修改了绩效管理的计时方式，这样他的绩效管理报表会在第一时间出现。校长认为学校的绩效管理与设定的目标，以及他的开放式的领导方式应当在所有职员当中产生共鸣。的确，所有职员的共同目标就是提高学生成绩，每位教职员工也都应当对学校的发展计划了如指掌。除了学校的共同目标之外，每个职员还应当有自己的个人目标。

这种分配式后勤员工自我管理的方式已成为七年战略计划的一部分。很显然，整体计划中的细节部分会随着年度计划而有所变动，但整体的方针与愿景早在2003年就已设定。

其他改变

随着计划与反思活动的推进，其他方面也发生了变化。其中之一是对病假的管理，以应对员工请假太频繁的问题。另外一个是对所有职员的试用期严格考核（若有需要可延长试用期）。这个过程是透明的。还有一种可能性是在合作任务中一位员工与一位领导性格不合，但这种事情概率很小。

校长对于公平、公开、平等的价值理念与工作相同的员工享有相同服务条件的基本原则这二者相结合，才能加强学校运作的基础。学校领导应清楚表述这些价值观，并与教师沟通。整个流程应与绩效管理政策以及课堂观摩程序相吻合。

学校对于后勤人员的期望，应是一群专业的教职员工完成一项专业的工作。

高水平教学辅助人员

校长注意到，在这批申请教学辅助工作的申请者当中，出现了一些变化，即男性申请者越来越多、资质越来越高，申请者认为教学辅助工作是获得教师、牧师以及教育心理学工作等其他工作职位的带薪实习机会。圣约翰学校的员工体现出了种族多样性的特点，男女性别平衡也出现了变化。

我问过校长，当地政府安排的课程给学校带来哪些影响，他说所有职员都听说高水平教学辅助人员要去上管理类课程了，这对于他们是一种鼓励，因为学校增加对他们的培训并期望他们日后能够管理其他同事。他们在每次会议上都集思广益，并在返校后也一直讨论各种观点、主张的可能结果。关于如何与麻烦职员相处的课程非常有用，这直接影响教师们如何处理某个特殊事由，这样也提升了人才管理技能。

在处理其他事宜方面，高水平教学辅助人员也做到了公平与公开。职员可以带着问题来求助。起初，他们会向“内部顾问”求助，高水平教学辅助人员得到“允许”便可以回答这些问题，这也增长了他们日后直接回答问题的信心。（结果是更多的问题会随之而来！）

高水平教学辅助人员起初会觉得新的工作角色充满了挑战，但通过参加校外的“管理类课程”，他们会获得一种权威感。校长非常清楚员工需要去向正确的人求助，必须明确清楚地交流，这当然也包含后勤人员。因此，校长授权后勤人员，并让他们获取荣誉感和愉悦感，这样更有利于开展有效的管理工作。

校长注意到，高水平教学辅助人员结束课程之后会变得更有信心、表达更清楚，也会更坚定。他们有了一种“上课的权威感”。他们会遇到其他学校的员工，并反思自己的工作以及其他学校同事的工作。

对全校的影响

学校安排在教师培训日这一天，让每位职员以领导的身份做出反思，每个人都处于不同的领导层面。校长虽肩负领导责任，但其他岗位的管理方向或者方式皆不同。校长注意到，因为考虑到了管理岗位的需求，每位员工都发生了或多或少的变化。曾经一度，学校里没有人去申请管理岗位的工作，因为他们觉得办公室里的联合领导意味着你为了一个更高的职位而去得罪某个同事。这种情况现在不见了。教师不仅申请岗位，甚至会竞争上岗。每个人都可以申请上岗，现在学校的文化已经变为人人渴望得到领导与管理的岗位。

学校每年都会给每一位员工发送一封关于他的工资标准、工作范围、工作时间以及服务条件的信函。校长希望每一位教职员工都能够负责任地看完这封信并提出异议或者申请解释说明。以前，学校会将这封信放在办公格子间里，但今年开始，学校改变了发送方式，直接将信函送到教职员家中。这个变动很积极，因为本身信函内容就是个人秘密，在家里打开这封信就意味着在员工个人隐私信息的公开与尊重之间求得了一个平衡。

学校对于人品正直的要求很高，并希望教职员工也能具备较高的责任感。正如校长所说，学校里的一切，类似于后勤人员自我管理这样的举措，最后都是为了孩子们的利益。

管理变动

很显然，学校在这方面做得很成功。校长和学校回答了这三个问题：我们现状如何？我们会向哪个方向发展？如何完成？借鉴英国教育标准办公室对学校的检查评语，我对这三个问题进行了以下回答，这也是针对三个主要问题的来自外部的评价：

1.我们现状如何？

答：“校长与强大的高级领导团队对学校的长处与需要改进的方面有着清楚的认识。这来源于诚实与敏锐的监测。”

2.我们会向哪个方向发展？

答：“校长积极进取，推动学校改进。校长与高层领导、主管等探讨出了一个明确的愿景与改进项目，并确保从他们那里获得支持。”

3.如何发展？

答：“教师的专业发展非常有效，并能够确保对学校不断变化的需求做足了准备。”后勤人员在学校起着重要作用，他们工作出色，有助于学生的学习。

学校的变革已经进入了第八个年头，并且会一直不断地发展下去。

针对所有职员的专业发展框架

专业发展表

表5.1专业发展表

我认为这个表格非常有用，因为其中列举了在招新以及发展过程中的不同步骤，这个表格也适用于某个持续的项目中各种不同的情境。

我也填写了一份关于整个学校领导与管理的表格作为例子。这份表格中包括了一位家长为自己身患唐氏综合征的孩子申请读书的案例。以下内容对于新上任的后勤管理人员的工作会有帮助：

表5.2

一项发展后勤人员领导与管理能力的领导力项目

关于发展高水平教学辅助人员的领导与管理能力的学习目标可以查阅《国家专业准则——扶持学校的教与学》（NOSSTL），具体章节为STL63单元“为团队提供领导力”。

国家职业准则中针对教学辅助人员的准则已于2007年制定。这些为了扶持学校教与学的准则可以作为诸多事宜的出发点，比如设计新的岗位、修订岗位职责、招聘与选择、绩效管理、分析培训需求以便规定教育培训的结构与内容等，并且这个准则已经成为制定《全国专业资格》（NVQs）的基础以及新修订的《资质与学分框架》的部分章节。可以登录英国培训与发展协会网站查阅相关信息：

www.tda.gov.uk/support-staff/developing-progressing/nos/ ~/media/resources/support－staff／nos／ slt63providing －team－ leadership .　pdf（于2011年12月开放）。

所有的国家职业准则都有绩效标准（以此来考量教师的绩效），国家职业准则还列出了与工作相关的具体知识与理解的储备，此外，STL第63单元“为团队提供领导力”中也罗列了关于员工需要展示的行为与技能。这些技能包括：交流、策划、团队建设、以身作则、提供反馈、设定目标、鼓励、咨询、解决问题、重视并帮助他人、监管、管理冲突、作决策并且执行决策等。

我以库伯（1984）的学习理论为基础，在书写并且架构这部分内容时使用了“如何……”这样的字眼，并且每一部分都会加入一些相关的理论知识。

此处不再讨论戈尔曼的情商研究，因为琳达·特拉普尔已于第三章详细讨论过。

心理学理论

伯恩的交流分析理论

埃里克·伯恩于1975年提出交流分析理论，该理论的基础是口头交流，尤其是面对面交流，才是人际交往的中心活动。伯恩认为，当两个人碰面了，一个人会与另一个人说话，这就是他提出的交流刺激，而另一个人的反应则被称为交流响应。伯恩认为每个人皆由三个自我的阶段构成，即父母型、成人型与孩童型。

表5.3领导力过程

父母型：这是我们从年幼时期就学会的权威声音。父母型自我又经常被描述为抚养或者掌控。

成人型：我们的“成人”的自我是理性、冷静的，也被称为专业的阶段。

孩童型：这是我们初始的情感。孩童阶段也被经常描述为适应一合作（积极）阶段，或者是顺从一反叛（消极）阶段，或者是自由一自发（积极）阶段以及不成熟（消极）阶段。

当我们交流的时候，我们会选择其中一个自我阶段，父母、成人或者孩童。我们当时的情绪会决定我们使用哪个阶段，而且随时会被其他事情引发转换为其他阶段。交流分析理论就是研究这个问题的。

伯恩理论的中心内容是有效的交流（或者成功的沟通）应当是互补的。交流应当从接受信息时的自我状态回到发送信息时的自我状态。比如，如果刺激是从“父母”到“孩童”，则回应也必须由“孩童”到“父母”，否则会出现交叉式交流，这就会在信息传送者与接受者之间产生麻烦。如果发生了交叉式的交流，那这个交流就是无效的。

当发生严重的争吵、分歧时，根本没有机会重新讨论最开始的主题。这时需要关注的是人际关系。只有当人际关系修复成功的时候，才能够继续以建设性的方式重新开展讨论。

不过，当我们使用父母型交流方式的时候，存在一定的风险。当对方以孩童模式回应我们的话时，我们也许不会感到惊讶，但我们的目标是成人对成人的交流。

赫兹伯格的动机理论

根据赫兹伯格的动机理论，下列因素会激励我们的工作：

●成就

●进步

●成长

●认同

●责任

●工作本身

可以通过阅读案例学习了解这些因素如何激励教学辅助人员。

赫兹伯格的“保健因素”

赫兹伯格（1954）称他发现的“保健因素”会消极地影响我们的动力.会让我们感到不满意：

●工资

●政策

●安全感

●地位

●监管方式

●工作条件

马斯洛的层次需求理论

亚伯拉罕·马斯洛（1954）的层次需求理论同样也考虑到了动机。马斯洛认为我们被一些莫名的需求所驱动。只要某个需求被满足，它就失去了刺激的效能：

●自我实现需求——个人成长与成就

●尊重需求——成就、地位、名声

●爱和情感需求——归属感需求，人际关系需求

●安全需求——安全与保护

●生理需求——对食物、水、空气等的基本需求

当我们看到战争地区人们的需求时，就会明白需求层次的含义：人们为了食物和水——即基本需求，而忽视安全需求。作为领导，我们需要考虑如何满足教师的需求。

库伯的学习与发展模式

心理学家大卫·库伯，设计了一套学习与发展模式。库伯于1984年出版的《体验学习：体验——学习发展的源泉》一书中详细解释了这个模式。并阐述这一模式是基于心理学、哲学与生理学的研究之上完成的。

表5.4库伯的学习圈

库伯将学习定义为“将经验转换为知识的过程”（1984：38）。库伯将学习划分为四个明显的基础结构：具体经验（CE）、反思观察（RO）、抽象概括（AC）与主动实践（AE）。学习者可以将自己定位于学习圈中的不同的方面。

具体经验的焦点是参与实践并且以个人化方式处理即时的人际关系。反思观察的焦点是通过仔细观察与公正的描述来理解观点与形势。抽象概括的焦点在于使用逻辑性的观点与概念。主动实践的焦点在于主动影响他人并改变形势。（库伯，1984：68－9）

学习其实是一种综合的、多方面的、复杂的交互作用，是四个方面（CE，RO，AC，AE）的结合，这样可以产生最高效的学习。

我认为这个模式对于学校的教师专业发展极其有帮助。我使用这个模式来组织规划所有的课程或者学习“活动”，比如我选择以其中一个方面（比如CE）开头，接着反思经历（RO），然后查阅可能的概念（AC），最后试图在另一个情形里解决问题（AE）。

再举一个例子，是关于一群后勤人员学习如何提高管理矛盾的技能的。其中一个成员提到了发生在她学校的一个真实的案例。作为领导，她需要解决这个矛盾（CE）。我们通过小组讨论反思了当时的情形（RO），之后提出一个解决冲突的过程（AC），接下来让小组成员回归自己学校解决真实的、特定的冲突案例（AE）。下一次会议的时候，我们依旧会分享自己的经验（CE）并反思问题（RO）等。这个学习的循环永远不会间断。

库伯制作了一个学习风格量表（LSI），可以登录网站购买：

www.haygroup.com/leadershipandalenttonemand/index ·aspx(2011年12月开通）。

这个学习风格量表按照常模参照评量，一系列的问题会帮助构建价值观，分数可在表格上标示出来。这个表格将对个人在学习的各个方面（CF，RO，AC，AE）的定位给出形象化的解释。有一些人的发展均衡，但也有人只在某个方面明显占优。

能够了解自己与他人的学习方式，并运用到团队当中，这其实是一个相当棒的具体经验。这也是个人发展的基础。我认为在领导与管理他人之前，必须学会领导管理自己。学习风格量表会让我们了解“我的现状如何？”进而是“我希望朝哪个方向发展？”以及“如何发展？”我在最初测量的时候，在反思观察领域的分数不高。但这次填写之后，我会特别注意使用反思观察以便提升这一领域的学习能力。现在，我能时刻做到反思了！正如之前所述，只有在各个领域的综合发展才能获得最高效的学习。

在学校里，我们都是组织学习的领导，而学习风格量表则是推动后勤人员带领员工学习的最有力工具。

在一些管理与领导后勤人员的工作中，《国家专业准则》并没有被充分执行和利用，近期公布的一项报告（Ofsted，2010）显示：

在参观的三所学校中，凡是涉及大范围员工如何培训、辅导与绩效管理的时候，学校对于《国家专业准则》与专业发展框架都没有做到到位的理解，因为他们不知道该向谁获取信息与指导。这在一所连贯的、全面培训的专业机构中，延缓了广大员工的提升发展。

通过《国家专业准则》来组织领导力课程结构，这会推动后勤人员自我管理。绩效描述可以被运用到学校的评价体系当中。

结语

我希望通过本章的介绍，可以给读者展示一个领导与管理良好的学校，以及一个精心设计的由后勤人员自我管理的学校结构与文化。我想要说明的是，如何分配领导力与管理是一个精心计划的过程，该过程以一个公开、公平的积极价值体系为基础。实践性学习的理论很适用于学校的教师学习，而且不管是针对雇员还是他们的个人发展，只要涉及成年人学习，都可以运用这个理论。库伯（1984）的理念可以被运用到任一领域的领导力技能提升当中。《国家专业准则》为后勤人员提供了一致、公开、公平的原则，专业发展表则可帮助所有教师明确在他们工作以及人生的不同阶段会涉及哪一种提升发展。这些都是提升领导力的工具。

进一步思考问题 ●你的学校的领导力分配已经实施到了什么阶段? ●变革过程的成功是以什么为支撑的? ●为什么了解如何领导后勤人员很重要? ●本章案例给你什么启示?

资源与拓展阅读

Bubb,S.andEarley.P.(2004)Managing Teacher Workload. Paul Chapman  Publishing :London--has a good chapter on support staff.

www.haygroup.com/uk

NCSL(2004)  Distributed   Leadership .  Nottingham :NCSL-is helpful in putting theory into

practice.

NCSL(2005) Leadership  Development andPersonal  Effectiveness .  Nottingham :NCSL-M

provides a thought-provoking guide.

NCSL(2003) The Heart of the Matter:A Practical Guide to What Middle Leaders can do to Improve Learning in Secondary Schools, Nottingham :NCSL-is clearly explained.

www.ofsted.gov.uk

Robertson,J.(2008) Coaching  Educational   Leadership . London:Sage-gives some practical ideas.

Rogers,J.(2009) Coaching Skills, Maidenhead :Oxford  University  Press-provides a ven practical guide to coaching.

www.tda.gov.uk

参考书目

Berne,E.(1975) What Do You Say After You Say Hello? London:Corgi.

Herzberg,F.(1996) Work and the Nature of Man,New York:Staples Press. Kolb,D.A.(1984)  Experiential  Learning: Experience  as the Source of Learning and

Development . Simon and Schuster;New York.

Kother,J.P.(2001) What Leaders Really Do. Cambridge,MA:Harvard Business School Publishing  Co.

Maslow,A.(1954)  Motivation  and  Personality ,New York:Harper and Row.

Ofted(2010) Workforce Reform in Schools:Has it Made a  Difference ? London:Ofstad. And evaluation  of changes made to the school workforce 2003-2009.