冲突的解决

现在，你要开启新工作了，当然迫不及待地想要大展拳脚，但内心深处也总会有一个声音不断提醒自己：尽管你的教学技术成熟，可以维持课堂秩序，但与周围成年人该如何相处？这会带来什么挑战？

作为校长，你将与很多人打交道，从高级领导团队的成员，到任课教师，再到助教、社会公益服务人员、心理辅导人员，学校行政人员以及家长、看护人等。在你上任之际，这些潜在冲突的可能性在脑海中不断浮现。

也许你是通过学校内部的晋升当上了校长，因此对学校情况非常了解。你或许已经意识到哪些地方具有挑战性……

也许等待你上任的是一所布满黑洞的新学校。

那么，困难会从何而起又因何而起呢？

冲突的原因

如果问起校长们，到底哪些地方经常产生冲突，那么回答肯定多种多样，最常见的回答如下：

性格冲突  无视全局

缺乏理解  上级领导不够尊重教职员工

对截止日期有意见  编制问题

八卦  同事欺凌

缺乏交流  缺乏团队合作.:

拒绝改变  口头答应却不肯行动

工作方式不同  缺乏信任

校长该怎么做？

首先，你需要学会欣赏每个人不同的工作方式以及为人处世的方法。每个人不同的童年经历、成年后的生活以及先天条件等都导致了目前的差异。

但切忌在违背他人意愿的情况下试图改变他人的行为。校长可以做的是尝试理解教师行动的方式，以及通过管理教师的行为来完成分内工作，并尽可能确保学校的学生们可以得到最佳的教育。

情商、智商与灵商

校长首先要考虑的问题是如何让自己行动起来。丹尼尔·戈尔曼（1995）曾就情商，尤其是领导者的情商做过大量调研工作。一个领导者需从以下三方面检查自己的能力：智商、情商以及灵商（Spiritual　Quotient），后者指的是具备了解他人与社会的希望和梦想的能力。

优秀的校长应是三商俱备，并能够意识到自己对他人的影响力。这不仅要求校长做到自省，还需要通过值得信赖的同事获取诚实的反馈意见，这也是一个宝贵的经验。

仅仅拥有高智商却缺少其他两商的校长会忽视自己对他人的影响力，很难建立信任。

仅仅情商高的校长虽然会注意到他人的需求，但会因为过于关注个人需求而忽视了学校的需求。

仅仅灵商高的校长虽然会做出具有崇高理想的决断，但缺乏对个人影响力以及学校需求的认识。

那么，你是哪种类型？如何鉴别？

图3.1智商、情商与灵商

动机与思维方式的差别

在任何团队中，每个人都有不同的动机。人们往往会忽略这一点，这会影响到人们如何看待他人的行为，冲突也常常因此而产生。作为人类动机学的公认权威,詹姆斯·塞尔曾历时五年研究出了动机地图@系统( www.motivational 　 maps.co.uk ）。动机地图为动机管理提供了一种独具特色的解决方法，它主要基于詹姆斯对以下权威资料的研究：马斯洛需求层次理论、埃德加·施恩的专业锚和九型人格学。该地图会给使用者提供一份专门辨别职场职员动机的有效又便于操作的工具。登录 www.motivationalmaps.com, 填写一份调查问卷，即可辨识出你和（或者）团队的精准的动机，但这项服务需交费。

看看下面列举的这些动机，也许会有三个与你相关的动机吸引你的注意。但随着年龄、家庭、社会以及工作要素的变动，动机也会出现变化。会有某种属于别人的动机是你不喜欢的，这很正常，但作为学校领导，则需要明白这虽然不是团队（或者团队其他成员）的动机，但这是属于个人的动机。主要问题是要辨识自身动机，再去了解他人动机。你是否注意过，有些人比较易怒是因为他们的动机不同。这些动机并没有对错之分，只不过有些方面更有吸引力而已。

表3.1领导者的类型、

团队内部冲突多由对个人动机缺乏赏识而造成。如果能够设置一些与个人动机相符的任务则会让团队工作效率更高。比如：将一位“精神型”领导者的任务进程管理得极为细致，严格规定任务完成的方式，效果只能适得其反。倒不如给他多一点自由，给他一个关于结果的明确期望，那一定会收获更佳效果，同时也会培养一位让人满意的团队成员。

因此，反思过后，校长就应当思索你以及你团队的主要成员的动机是什么。在管理项目或者团队日常工作的时候，校长如果能够考虑到教师对各自工作的思考与计划，就可以成功避免冲突。格里高克（1986）所做的关于人们思维／工作模式的研究也为管理团队成员提供了背景资料。虽然理论上分为四大类，但显然实际情况是不同模式的混搭。仔细阅读这些特点，你可能就会开始接受不同类型的人们因为需要在一起工作而产生出来的问题。通常情况下，如果团队成员可以做到赏识彼此的不同，就足以建立一种更加和谐的工作环境。这也同样会提醒每个人注意自己的工作方式对他人造成的影响。在与团队讨论以下特点之前，可以让成员完成一份简短的免费调查问卷以确定个人偏好。(“格里高克思维方式”,登录 www.thelearningweb.net/personalthink.html)

格里高克思维／工作方式的特点

偏好具体顺序者：

●需要并且享受结构化的形式

●偏好亲力亲为做项目

●偏好以特定方式排序

●偏好清楚、明确的指导

●总是很“忙碌”，偏好建设性工作，坐不住

●天生的组织者

●偏好一步一步完成工作

●参照指导说明行动

●天生的编缉——可以接纳任何事物并做到更好

●特别害怕犯错

偏好抽象顺序者：

●阅读大量信息并且偏好逻辑性强的观点

●需要一个安静的工作、思考环境

●偏好争论，偏好有争议性的话题

●偏好纯粹的学习——自我导向

●搜集信息、分析问题

●力争智识上的认同

●结构化、有逻辑、有条理的思维方式

●害怕让人觉得愚昧、不学无术

偏好抽象随机者：

●反感一成不变的流程与秩序

●有弹性、易接收新鲜事物、易接受变化

●偏好通过讨论、分享来学习

●富于想象力

●将信息个性化

●通常会参与多个项目，兴趣广泛

●聚焦友谊与人际关系

●害怕不被他人喜欢

偏好具体随机者：

●极为好奇

●会提出不同寻常的答案

●总会冒出别人没有的想法

●喜欢冒险

●偏好探索自己的方式来工作／亲自验证

●极为独立，自我竞赛型

●偏好调查、实验，亲手实践

●忽略步骤和细节

●展示原创力，有不同的想法与构思

●同时开展多个项目

●寻找各种可能性、创造改变的机会

●不喜欢阅读说明书

●害怕结构

通过如下分析可帮助校长找出应对不同类型教师的对策。

表3.2列举了四种思维方式的特点。

作为校长，如果能了解自己、了解自己的团队及成员，那么就可以更加轻松地工作。不可能每个人都按照他们偏好的方式工作，但当他们离开舒适区，为完成任务付出更多努力的时候，了解自己和他人就会起到帮助的作用。据笔者经验看，人们会很快找到自己偏好的工作方式并理解冲突何以产生。一位教师曾评论道：“我现在总算知道我的助教为什么与我合不来——我们的方式不一样！我们需要谈一谈……”

表3.2 四种思维方式——个人动机

分析与预防冲突情形的方法

如果冲突真的无法避免，或许有效的解决途径就是以逻辑的方式找到问题根源（虽然很多时候很难当场找出）。一个有效策略则是争取时间分析问题。基本规则如下：

●稳定住局面。

●争取时间找到证据／信息。

●平静面对冲突双方。

●确定时间讨论问题。

搜集证据／信息至关重要。

哲学家兼企业家E·高德拉特博士提出“约束理论”（the　Theory　of  Constraints ，TOC），这一理论的提出是基于一种思维工具，称作“云图”。“约束理论”原本是用来帮助解决工业生产中的问题的。

高德拉特博士所有作品都源于约束理论，其中的策略已被列入MBA课程以及本科课程，如商学、产品管理等等。小说《目标》（高德拉特与科克斯合著，1993年）以及《绝不是靠运气》（高德拉特著，1994年）就是描写约束理论中的策略被如何运用于解决工业生产、管理问题以及个人的困境。

“云图”是一种图表工具，通过聚焦五个问题来展示如何以公平的、非煽动性的方式解决困境或冲突。任何问题的焦点都可以将最初的“你我之间”转化为“我们与问题之间”。

首先，要考虑到冲突双方“想要什么”，这是争论中最显著的问题。接下来查证双方背后的“需求”即潜在的情感需求有哪些？再接下来，有必要考虑“冲突双方的共同目标”，他们在哪些问题上达成一致？

如果你试图解决一个自己深陷其中的问题，或许你会意识到这一点：尽管你很了解自己，但却不了解对方。这就要求你与冲突中的另一方交流一下，询问以上相关问题。

云图可用在成年人身上，也可用在五岁孩子身上；既可以用来解决两个人之间的问题，也可以在个人面对多个备选方案需要选择或者存在内心冲突的时候，帮助你做出决定。

图3.2

图3.3

为了有一个健康身体和好的生活方式，我应该健身。想要健身，就得去健身房。一个设想已经形成……

另一方面

我可以拥有的好的生活方式就是多陪陪家人，因此，就不能去健身了又形成了一个假设……

接下来，可以尝试推翻这些假设。

●我可以带着家人一起去健身吗？

●我们全家可以去其他地方运动吗？

两种解决的可能性

如果你可以解决这些“内部”问题，那么你也会更容易处理人际之间的麻烦。

“想要”应该属于一种可能的对立面，比如——做还是不做，能或是不能，想要或者不想要。

但“需要”则在情感上更“深刻”一些。.:

有时候，需要放弃“想要”来获取“需要”。

如果你希望看到世界各地不同语种的学生使用“云图”的案例，请登录 www.tocforeducation.com 。不管是学生还是成年人,包括不同行业的人,都可以运用这个技巧，将其作为解决冲突的工具。

引导高难度谈话，让他人负起责任

许多人一遇到高难度谈话就退缩了。当你必须与同事或家长探讨一个问题，如果你已经研究过问题的背景，并且对你要处理的问题或对方的个性有所了解的话，那么该如何引导接下来的这场谈话呢？提前规划一下谈话的结构将非常有帮助。以下是有用的指导方针：

●提出问题。

●使用具体例子来说明问题。

●陈述你的感受。

●说明利害关系。

●陈述你介入的原因。

●说：“我们需要解决这个问题。”

●请对方说出想法。

●不要辩解或者说服，只要倾听即可。

举个例子。如果一位课堂助教上课的时候总迟到，或者小组学习的时候总迟到，那可以采取以下对话…·

●我需要跟你谈一谈上课的守时问题了。

●昨天你迟到了10分钟（也可提供更多的证据）。

●这给我组织学习带来困扰，让我觉得压力很大。

●我感觉学生们也无法以最好的状态开启一天的学习。

●我的职责也包括监督你完成与岗位描述相一致的工作任务。

●我们需要解决这个问题。

●能告诉我为什么总迟到吗？

●接下来只需倾听、互动。

这样的谈话也适用于跟家长的交流。

没有什么可以代替实践。

关于这个话题，你可以进一步阅读苏珊·斯科特2002年出版的《非常对话》（Fierce　 Conversations ），将大有裨益。

结语

在现代生活中，多数情况下的冲突都是不可避免的，但如果你能够考虑个人性格与问题背景的话，就可以机智地处理冲突。作为校长，你不仅需要与那些跟你作对的教师打交道，还需要处理教师之间的冲突。校长必须让教师负起责任。笔者希望本章列举的技巧真的会在实际工作中帮助到你。

进一步思考问题 ●日常生活中，你需要处理哪些问题? ●工作的时候你需要处理哪些问题? ●有什么原因会阻碍你去处理这些问题?

资源与拓展阅读

·www.motivationalmaps.com-givesyousomegoodbasicinformationonmotivation.

www.thelearningweb.net/personalthink.html-allowsyoutofindoutaboutyourownthinking  style on this site.

·www.tocreducation.com-providesplentyofexamplesof ‘clouds’ andotherusefultools .

 Susan Scott(2002) Fierce  Conversations ,Berkley Trade-a very practical book with excellent

 advice on how to have those difficult  conversations .

参考书目

Goldratt,E.(1994) It’s not Luck. Aldershot:Gower Press.

Goldratt,E. and Cox,J.(1993) The Goal, 2ndedition . Aldershot:Gower.

Goleman,D.(1995) Emotional  Intelligence . London: Bloomsbury .

Gregore,A.F.(1986) An Adult’s Guide to Style. New York:Gabriel Syst.

Scott,S.(2002) Fierce  Conversations .NewYork:Berkley Trade.